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Diplomarbeit aus dem Jahr 1995 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,3, Universität zu Köln (Betriebswirtschaftslehre), Veranstaltung: Betriebswirtschaftliche Planung und Logistik, Prof. Dr. Werner Delfmann, Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung:
Insbesondere der Wettbewerb großer, international operierender Unternehmen in den prosperierenden Industriezweigen und Zukunftsbranchen ist umwälzenden Änderungen unterworfen. Der beobachtbare Wandel ist vielschichtig und durch folgende, wesentliche Kriterien gekennzeichnet:
- Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt.
- Marktorientierung statt Produktorientierung.
- Internationalisierung der Märkte.
- Globalisierung der Unternehmenstätigkeit.
- rasanter technologischer Fortschritt.
Diese Tendenzen führen zu einer Verschärfung des Wettbewerbs für immer mehr Branchen und Unternehmen. In der Managementliteratur haben diese geänderten Bedingungen zu einem Paradigmenwechsel geführt. Die wissenschaftliche Betriebsführung (Scientific Management) ist durch ein entwicklungsorientiertes Management abgelöst worden. In einer [solchen] Zeit stetigen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Wandels gewinnt die Fähigkeit zu lernen immer mehr an Bedeutung [und] wird damit für Theorie und Praxis zu einem zentralen Thema." Zwar ist evident, daß "all organizations learn, whether they consciously choose to or not jedoch sind sich die wenigsten Unternehmen der zunehmenden Bedeutung organisationalen Lernens wirklich bewußt.
Besonders Unternehmen, die durch irre spezifischen Kompetenzen strategische Wettbewerbsvorteile erzielen wollen, müssen durch die Verbesserung ihrer Lernfähigkeit eine Vorreiterrolle anstreben, um auf diese Art und Weise Wettbewerbsvorteile in dynamischen, komplexen und internationalen Märkten zu erzielen. Unternehmen können somit neben der passiven, reaktiven Adaption an die beschriebene Entwicklungsdynamik ihre Umwelt aktiv mitgestalten. Jashapara weist zurecht darauf hin, daß "the only source of sustainable competitive advantage for a company may lie in its ability to learn faster than its competitors".
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
Inhaltsverzeichnis I
Abkürzungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis V
1.Einleitung1
1.1Einführung in die Problemstellung1
1.2Die Zielsetzung 2
1.3Zur Vorgehensweise 3
2.Konzeptionen zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile5
2.1Begriffsklärung: Strategischer Wettbewerbsvorteil 5
2.2Porters dynamischer Ansatz der Unternehmensführung5
2.2.1Porters Ansatz im Rahmen des Strategischen Managements S
2.2.2Porters Bezüge zum Wettbewerbsverständnis der traditionellen Industrieökonomik 6
2.2.3Das Grundgerüst des dynamischen Konzepts der Unternehmensführung7
2.2.4Die Branchenstrukturanalyse9
2.2.5Die Wahl der Wettbewerbsstrategie 10
2.2.6Die Wertkette11
2.2.6.1Der Aufbau der Wertkette 11
2.2.6.2Die Wertkette als Analyseinstrument 13
2.2.6.3Einordnung in das Wertsystem13
2.2.7Kritische Würdigung 14
2.3Der resource-based view15
2.3.1Die Einordnung im Rahmen des Strategischen Managements 15
2.3.2Ressourcen und Fähigkeiten als Fundament des resource-based view 17
2.3.2.1Zur Terminologie 17
2.3.2.2Die Bedeutung strategischer Ressourcen 18
2.3.2.3Imitationsbarrieren 20
2.3.3Ein mögliches strategisches Handlungskonzept 21
2.3.3.1Identifizierung und Analyse des Ressourcenpools 21
2.3.3.2Die Strategieentscheidung 22
2.3.4Implikationen und kritische Würdigung 23
2.4Der dynamic capabilities approach25
2.4.1Terminologie und Ursprünge25
2.4.2Elemente des Ansatzes 26
2.4.3Konzentration auf Kernkompetenzen27
2.4.4NEC und Honda - erfolgreiche Praxisbeispiele 28
2.4.5Ressourcenorientiert...
Insbesondere der Wettbewerb großer, international operierender Unternehmen in den prosperierenden Industriezweigen und Zukunftsbranchen ist umwälzenden Änderungen unterworfen. Der beobachtbare Wandel ist vielschichtig und durch folgende, wesentliche Kriterien gekennzeichnet:
- Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt.
- Marktorientierung statt Produktorientierung.
- Internationalisierung der Märkte.
- Globalisierung der Unternehmenstätigkeit.
- rasanter technologischer Fortschritt.
Diese Tendenzen führen zu einer Verschärfung des Wettbewerbs für immer mehr Branchen und Unternehmen. In der Managementliteratur haben diese geänderten Bedingungen zu einem Paradigmenwechsel geführt. Die wissenschaftliche Betriebsführung (Scientific Management) ist durch ein entwicklungsorientiertes Management abgelöst worden. In einer [solchen] Zeit stetigen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und technologischen Wandels gewinnt die Fähigkeit zu lernen immer mehr an Bedeutung [und] wird damit für Theorie und Praxis zu einem zentralen Thema." Zwar ist evident, daß "all organizations learn, whether they consciously choose to or not jedoch sind sich die wenigsten Unternehmen der zunehmenden Bedeutung organisationalen Lernens wirklich bewußt.
Besonders Unternehmen, die durch irre spezifischen Kompetenzen strategische Wettbewerbsvorteile erzielen wollen, müssen durch die Verbesserung ihrer Lernfähigkeit eine Vorreiterrolle anstreben, um auf diese Art und Weise Wettbewerbsvorteile in dynamischen, komplexen und internationalen Märkten zu erzielen. Unternehmen können somit neben der passiven, reaktiven Adaption an die beschriebene Entwicklungsdynamik ihre Umwelt aktiv mitgestalten. Jashapara weist zurecht darauf hin, daß "the only source of sustainable competitive advantage for a company may lie in its ability to learn faster than its competitors".
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
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1.Einleitung1
1.1Einführung in die Problemstellung1
1.2Die Zielsetzung 2
1.3Zur Vorgehensweise 3
2.Konzeptionen zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile5
2.1Begriffsklärung: Strategischer Wettbewerbsvorteil 5
2.2Porters dynamischer Ansatz der Unternehmensführung5
2.2.1Porters Ansatz im Rahmen des Strategischen Managements S
2.2.2Porters Bezüge zum Wettbewerbsverständnis der traditionellen Industrieökonomik 6
2.2.3Das Grundgerüst des dynamischen Konzepts der Unternehmensführung7
2.2.4Die Branchenstrukturanalyse9
2.2.5Die Wahl der Wettbewerbsstrategie 10
2.2.6Die Wertkette11
2.2.6.1Der Aufbau der Wertkette 11
2.2.6.2Die Wertkette als Analyseinstrument 13
2.2.6.3Einordnung in das Wertsystem13
2.2.7Kritische Würdigung 14
2.3Der resource-based view15
2.3.1Die Einordnung im Rahmen des Strategischen Managements 15
2.3.2Ressourcen und Fähigkeiten als Fundament des resource-based view 17
2.3.2.1Zur Terminologie 17
2.3.2.2Die Bedeutung strategischer Ressourcen 18
2.3.2.3Imitationsbarrieren 20
2.3.3Ein mögliches strategisches Handlungskonzept 21
2.3.3.1Identifizierung und Analyse des Ressourcenpools 21
2.3.3.2Die Strategieentscheidung 22
2.3.4Implikationen und kritische Würdigung 23
2.4Der dynamic capabilities approach25
2.4.1Terminologie und Ursprünge25
2.4.2Elemente des Ansatzes 26
2.4.3Konzentration auf Kernkompetenzen27
2.4.4NEC und Honda - erfolgreiche Praxisbeispiele 28
2.4.5Ressourcenorientiert...