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Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,2, Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim (Wirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Balanced Scorecard ist ein geeignetes Instrument, um Customer Relationship Management erfolgreich einzuführen und anschließend für das Unternehmen steuer- und messbar zu machen. Die Implementierung des zukunftsträchtigen Management-systems verläuft jedoch nicht immer ohne Schwierigkeiten.
Für das Gelingen der BSC-Einführung ist eine hohe Mitarbeiterakzeptanz unabding-bar. Da alle Kennzahlen der einzelnen Perspektiven direkt oder indirekt auf die Kennzahlen der Finanzperspektive ausgerichtet sind, kann das Projekt aus Arbeit-nehmersicht als Instrument des Shareholder-Value-Ansatzes gesehen werden. Dem kann entgegengehalten werden, dass die Balanced Scorecard eine ganzheitliche und langfristige Sichtweise des Unternehmens vorantreibt, Fehlentwicklungen frühzeitig erkennt und somit Werte schafft. Daran partizipieren auf lange Sicht hin auch die Mitarbeiter.
Doch ein solches Projekt droht nicht nur bei mangelnder Mitarbeiter-, sondern auch bei fehlender Managementunterstützung zu scheitern. Da mit Einführung einer Balanced Scorecard die Unternehmensstrategie angepasst und umgesetzt wird, zieht dies einen tiefgreifenden Wandel der vorhandenen Strukturen nach sich. Aus einem solch schwerwiegenden Prozess kann ein Unternehmen nur gestärkt herausgehen, wenn sich die Unternehmensleitung geschlossen zu dem Projekt bekennt. Im Idealfall ist ein Mitglied der Geschäftsleitung in das Projektteam integriert.
Ein weiterer Problempunkt von Unternehmen im Zusammenhang mit BSC-Projekten ist, dass auf einen Schlag eine mustergültige Lösung herbeigeführt werden soll. Aufgrund mangelnder Erfahrung mit dem komplexen Konzept sind alle Beteiligte schnell überfordert und neigen zur Resignation. Dabei ist es überhaupt nicht nötig, dass der erste BSC-Entwurf ein ausgereiftes Controlling-Instrument darstellt. Dies widerstrebt sogar im gewissen Maße der Controlling-Konzeption, da durch Rückkopplungen die Strategien, Ziele und Kennzahlen regelmäßig überprüft und weiterentwickelt werden.
Werden vorsorglich Maßnahmen getroffen, damit dem Unternehmen die hier genannten Stolpersteine nicht ebenfalls zum Verhängnis werden, so steht einer erfolgreichen Einführung des Führungs- und Managementsystems Balanced Score-card nichts mehr im Wege.
CRM stellt den Kunden in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns und unterscheidet sie nach ihrem individuellen Wert. Doch die Erfahrungen vieler Unter-nehmen, die mit CRM ihre Kundenorientierung verbessern wollten, verdeutlichen die Schwierigkeiten einer erfolgreichen Implementierung.
Unternehmen, die beabsichtigen, mit Customer Relationship Management ebenfalls effizienter und effektiver zu arbeiten, interessieren natürlich die Ursachen für das Scheitern vieler bisherigen Bemühungen in diesem Bereich.
CRM-Maßnahmen werden oftmals vom Vertrieb und Marketing, losgelöst vom restlichen Unternehmen und ohne eine zugrunde liegende Managemententscheidung, vorangetrieben. Damit wird der Grundsatz, CRM als ganzheitlichen Unternehmensansatz zu verstehen, ignoriert. Und da die Unternehmensleitung nicht oder nur unzureichend in das CRM-Vorhaben eingebunden ist, geht auch nicht vom Management der Impuls zur systematischen Einführung mit Installierung eines leistungsfähigen Controllings aus. An diesem Defizit scheitern viele solcher Projekte.
Die grundlegende Stoßrichtung von CRM wird somit nicht mit der Unternehmens-strategie abgestimmt. Da CRM-Ziele nicht klar festgelegt werden, wird ein Soll-Ist-Abgleich ohne feste Zielwerte unmöglich und der Erfolg oder Misserfolg von Customer Relationship Management kann nicht überprüft werden. Erfolgen keine Rückmeldungen über derzeitige Verfehlungen im laufenden ...
Die Balanced Scorecard ist ein geeignetes Instrument, um Customer Relationship Management erfolgreich einzuführen und anschließend für das Unternehmen steuer- und messbar zu machen. Die Implementierung des zukunftsträchtigen Management-systems verläuft jedoch nicht immer ohne Schwierigkeiten.
Für das Gelingen der BSC-Einführung ist eine hohe Mitarbeiterakzeptanz unabding-bar. Da alle Kennzahlen der einzelnen Perspektiven direkt oder indirekt auf die Kennzahlen der Finanzperspektive ausgerichtet sind, kann das Projekt aus Arbeit-nehmersicht als Instrument des Shareholder-Value-Ansatzes gesehen werden. Dem kann entgegengehalten werden, dass die Balanced Scorecard eine ganzheitliche und langfristige Sichtweise des Unternehmens vorantreibt, Fehlentwicklungen frühzeitig erkennt und somit Werte schafft. Daran partizipieren auf lange Sicht hin auch die Mitarbeiter.
Doch ein solches Projekt droht nicht nur bei mangelnder Mitarbeiter-, sondern auch bei fehlender Managementunterstützung zu scheitern. Da mit Einführung einer Balanced Scorecard die Unternehmensstrategie angepasst und umgesetzt wird, zieht dies einen tiefgreifenden Wandel der vorhandenen Strukturen nach sich. Aus einem solch schwerwiegenden Prozess kann ein Unternehmen nur gestärkt herausgehen, wenn sich die Unternehmensleitung geschlossen zu dem Projekt bekennt. Im Idealfall ist ein Mitglied der Geschäftsleitung in das Projektteam integriert.
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Werden vorsorglich Maßnahmen getroffen, damit dem Unternehmen die hier genannten Stolpersteine nicht ebenfalls zum Verhängnis werden, so steht einer erfolgreichen Einführung des Führungs- und Managementsystems Balanced Score-card nichts mehr im Wege.
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