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Diplomarbeit aus dem Jahr 2005 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,0, Hochschule für angewandte Wissenschaften München (Betriebswirtschaft, Human Resource Management), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Der traditionelle Bewerbungsprozess erlaubt üblicherweise kaum die Berücksichtigung von Initiativbewerbern und Bewerbern, die aus ausschreibungsbasierten Stellenbesetzungsprozessen letztlich als Zweitbeste hervorgegangen sind. In der Regel erhalten diese Bewerber eine endgültige Absage, obwohl sie für das betreffende Unternehmen bei erneuten Vakanzen grundsätzlich interessant wären. Dieses, in herkömmlichen Bewerbungsverfahren, übliche Vorgehen hat dabei gleich mehrere Nachteile: Aus Unternehmenssicht ist ein solcher traditioneller Bewerbungsprozess immer mit Kosten verbunden, denen letztlich kein entsprechender Mehrwert gegenübersteht. Mehr noch - Absagen sind, so nett sie auch formuliert sein mögen, immer mit negativen Wirkungen auf Seiten der abgelehnten Bewerber verbunden. Diese fühlen sich zurückgesetzt und suchen in der Folge häufig die Gründe für ihre Ablehnung bei den Unternehmen, mit negativen Auswirkungen auf deren Image als Arbeitgeber.
Diese offensichtlichen Schwachstellen des traditionellen Rekrutierungsprozesses versucht das, im Rahmen dieser Arbeit vorzustellende, Talent Relationship Management als ein innovatives Rekrutierungs- und Bindungskonzept erfolgreich zu beheben, indem es versucht, zu diesen im ersten Schritt abgelehnten hochqualifizierten Bewerbern einen langfristigen Dialog aufzubauen, um sie gegebenenfalls bei zukünftigen Vakanzen erneut berücksichtigen zu können. Dabei basiert das Talent Relationship Management gedanklich auf dem Customer Relationship Management, dessen Ziel der Aufbau und die Pflege langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen ist. Kern beider Konzepte bildet die Identifizierung der profitabelsten Kunden innerhalb der jeweiligen Segmente, bzw. der Leistungs- und Potentialträger - im Englischen als Talents bezeichnet - innerhalb der Bewerbergruppen aber auch in der Belegschaft. Talent Relationship Management besitzt insofern also auch eine interne Perspektive.
Basierend auf einer solchen Segmentierung und Differenzierung erfolgt dann eine, am langfristigen und potentiellen Wert dieser Kunden- bzw. Mitarbeitersegmente ausgerichtete, Kommunikation mit dem Ziel einer langfristigen und profitablen Bindung dieser wichtigen Kunden und Mitarbeiter.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, das Talent Relationship Management mit seinen zentralen Elementen, Instrumenten und Zielen vorzustellen. Dazu erfolgen in Kapitel 4 zunächst eine theoretische Begriffsbestimmung und eine Einordnung in das übergeordnete Personalmarketing, wobei auch auf die besondere Bedeutung des Employer Branding in diesem Zusammenhang eingegangen wird. Da das Talent Relationship Management, als ein noch relativ junger Themenbereich des Human Resource Management, ganz wesentlich auf dem Customer Relationship Management als einem bewährten Konzept der Kundenbindung beruht, erfolgt in Kapitel 5 eine Untersuchung beider Konzepte im Hinblick auf bestehende Parallelen, nachdem zuvor das Customer Relationship Management ausführlich in Kapitel 3 vorgestellt wurde.
Grundlage für die Darstellung und Bewertung der beiden genannten Konzepte in den Kapiteln 3 bis 5 bildet die in Kapitel 2 vorgenommene Analyse der wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und demografischen Entwicklungen und Trends, die maßgeblichen Einfluss auf die weitere Entwicklung des Talent Relationship Management sowie des Human Resource Management und hier insbesondere auf die Bereiche Personalmarketing und Personalentwicklung haben werden.
Allen voran sei hier die demographische Entwicklung genannt, die nach Ansicht zahlreicher Autoren bereits in naher Zukunft zu einem Mangel an jungen gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften...
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Der traditionelle Bewerbungsprozess erlaubt üblicherweise kaum die Berücksichtigung von Initiativbewerbern und Bewerbern, die aus ausschreibungsbasierten Stellenbesetzungsprozessen letztlich als Zweitbeste hervorgegangen sind. In der Regel erhalten diese Bewerber eine endgültige Absage, obwohl sie für das betreffende Unternehmen bei erneuten Vakanzen grundsätzlich interessant wären. Dieses, in herkömmlichen Bewerbungsverfahren, übliche Vorgehen hat dabei gleich mehrere Nachteile: Aus Unternehmenssicht ist ein solcher traditioneller Bewerbungsprozess immer mit Kosten verbunden, denen letztlich kein entsprechender Mehrwert gegenübersteht. Mehr noch - Absagen sind, so nett sie auch formuliert sein mögen, immer mit negativen Wirkungen auf Seiten der abgelehnten Bewerber verbunden. Diese fühlen sich zurückgesetzt und suchen in der Folge häufig die Gründe für ihre Ablehnung bei den Unternehmen, mit negativen Auswirkungen auf deren Image als Arbeitgeber.
Diese offensichtlichen Schwachstellen des traditionellen Rekrutierungsprozesses versucht das, im Rahmen dieser Arbeit vorzustellende, Talent Relationship Management als ein innovatives Rekrutierungs- und Bindungskonzept erfolgreich zu beheben, indem es versucht, zu diesen im ersten Schritt abgelehnten hochqualifizierten Bewerbern einen langfristigen Dialog aufzubauen, um sie gegebenenfalls bei zukünftigen Vakanzen erneut berücksichtigen zu können. Dabei basiert das Talent Relationship Management gedanklich auf dem Customer Relationship Management, dessen Ziel der Aufbau und die Pflege langfristiger und profitabler Kundenbeziehungen ist. Kern beider Konzepte bildet die Identifizierung der profitabelsten Kunden innerhalb der jeweiligen Segmente, bzw. der Leistungs- und Potentialträger - im Englischen als Talents bezeichnet - innerhalb der Bewerbergruppen aber auch in der Belegschaft. Talent Relationship Management besitzt insofern also auch eine interne Perspektive.
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Grundlage für die Darstellung und Bewertung der beiden genannten Konzepte in den Kapiteln 3 bis 5 bildet die in Kapitel 2 vorgenommene Analyse der wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und demografischen Entwicklungen und Trends, die maßgeblichen Einfluss auf die weitere Entwicklung des Talent Relationship Management sowie des Human Resource Management und hier insbesondere auf die Bereiche Personalmarketing und Personalentwicklung haben werden.
Allen voran sei hier die demographische Entwicklung genannt, die nach Ansicht zahlreicher Autoren bereits in naher Zukunft zu einem Mangel an jungen gut ausgebildeten Fach- und Führungskräften...
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