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Diplomarbeit aus dem Jahr 1996 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Universität Zürich (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Häufig wird Milton Friedman zitiert, wenn eine soziale und/oder gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung in Frage gestellt werden soll. Die einzige soziale Verantwortung des Unternehmens, so Friedman, bestehe darin, "(...) to use its resources and engage in activities designed to increase its profits." Seine Einschränkung, daß dies im Rahmen der "basic rules of society, both those embodied in the law and those embodied in ethical custom" zu geschehen habe, wird in der "Business and Society"-Literatur häufig als "buttom-line social policy" oder "social obligation" bezeichnet.
Diese enge Sicht unternehmerischer Verantwortung steht jedoch in krassem Widerspruch zu den steigenden gesellschaftlichen Erwartungen, mit denen sich Manager seit Beginn der 80er Jahre konfrontiert sehen. Viele Unternehmens-Vorstände widmen inzwischen "externen Angelegenheiten" mehr Zeit als irgendeiner anderen Tätigkeit und die meisten verfügen über Stäbe, die ihnen Informationen zu einem besseren Verständnis ihres sozialen Umfeldes liefern.
Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die Darstellung des zentralen Paradigmas der "Business and Society"-Literatur: der Corporate Social Performance (CSP) sowie der Transaktionskostenökonomie als "Analyseinstrument" zur effizienten Gestaltung von Institutionen.
In Teil II wird nach kurzer Diskussion der mit der Wahl von Maßgrößen für die CSP bzw. den Unternehmenserfolg verbundenen Probleme anhand zahlreicher (29) empirischer Untersuchungen zunächst untersucht, welcher Nutzen den Kosten der Corporate Social Performance gegenübersteht bzw. welchen Beitrag zu den Unternehmenszielen diese zu leisten vermag. Dabei wird deutlich, daß die Unternehmensgröße bedeutenden Einfluß auf den Nutzen sowie die Gestaltung von CSP-Maßnahmen hat, weshalb in einem Kapitel explizit auf die Aspekte der CSP in kleinen Unternehmen eingegangen wird.
Da die durch CSP-Maßnahmen verursachten Kosten auch von der organisatorischen Gestaltung ihrer Planung und Durchführung abhängen, werden in Teil III alternative Organisationsformen mit Hilfe der Transaktionskostenökonomik auf ihre ökonomische Effizienz untersucht. So werden zunächst stakeholder und issues management als Gestaltungsvariablen der CSP identifiziert und in den beiden darauffolgenden Kapiteln aus transaktionskostenökonomischer Sicht analysiert.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung1
1.1.Hintergrund und Fragestellung der Arbeit1
1.2.Aufbau der Arbeit2
Teil I: Begriffe4
2.Transaktionskostenökonomie und Institutionenökonomik4
2.1.Institutionenökonomik5
2.2.Transaktionenökonomie5
2.2.1.historische Entwicklung5
2.2.2.der Transaktionskostenansatz von Williamson6
2.3.Verfügungsrechte ("Property Rights")7
2.4.alternative Vertragsformen aus Sicht des Transaktionskosten-Ansatzes9
3.Corporate Social Performance12
3.1.Ursprünge der Corporate Social Performance12
3.2.Entwicklung des Corporate Social Performance-Modells14
3.2.1.der Ansatz von Carroll (1979)14
3.2.2.der Ansatz von Wartick/Cochran (1985)15
3.2.3.der Ansatz von Wood (1991)17
3.2.3.1.Principles of Corporate Social Responsibility18
3.2.3.2.Processes of Corporate Social Responsiveness19
3.2.3.3.Outcomes: Social Impacts, Programms and Policies20
3.3.Beurteilung des Ansatzes von Wood21
Teil II: Kosten und Nutzen der Corporate Social Performance23
4.methodische Probleme bei der Wahl von Massgrössen24
4.1.Massgrössen des finanziellen Erfolges24
4.2.Massgrössen der Corporate Social Performance24
5.Folgen ungesetzlichen Handelns27
6.Folgen der Corporate Social Performance30
6.1.empiri...
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Häufig wird Milton Friedman zitiert, wenn eine soziale und/oder gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung in Frage gestellt werden soll. Die einzige soziale Verantwortung des Unternehmens, so Friedman, bestehe darin, "(...) to use its resources and engage in activities designed to increase its profits." Seine Einschränkung, daß dies im Rahmen der "basic rules of society, both those embodied in the law and those embodied in ethical custom" zu geschehen habe, wird in der "Business and Society"-Literatur häufig als "buttom-line social policy" oder "social obligation" bezeichnet.
Diese enge Sicht unternehmerischer Verantwortung steht jedoch in krassem Widerspruch zu den steigenden gesellschaftlichen Erwartungen, mit denen sich Manager seit Beginn der 80er Jahre konfrontiert sehen. Viele Unternehmens-Vorstände widmen inzwischen "externen Angelegenheiten" mehr Zeit als irgendeiner anderen Tätigkeit und die meisten verfügen über Stäbe, die ihnen Informationen zu einem besseren Verständnis ihres sozialen Umfeldes liefern.
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Da die durch CSP-Maßnahmen verursachten Kosten auch von der organisatorischen Gestaltung ihrer Planung und Durchführung abhängen, werden in Teil III alternative Organisationsformen mit Hilfe der Transaktionskostenökonomik auf ihre ökonomische Effizienz untersucht. So werden zunächst stakeholder und issues management als Gestaltungsvariablen der CSP identifiziert und in den beiden darauffolgenden Kapiteln aus transaktionskostenökonomischer Sicht analysiert.
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1.1.Hintergrund und Fragestellung der Arbeit1
1.2.Aufbau der Arbeit2
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2.Transaktionskostenökonomie und Institutionenökonomik4
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2.2.Transaktionenökonomie5
2.2.1.historische Entwicklung5
2.2.2.der Transaktionskostenansatz von Williamson6
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2.4.alternative Vertragsformen aus Sicht des Transaktionskosten-Ansatzes9
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3.2.1.der Ansatz von Carroll (1979)14
3.2.2.der Ansatz von Wartick/Cochran (1985)15
3.2.3.der Ansatz von Wood (1991)17
3.2.3.1.Principles of Corporate Social Responsibility18
3.2.3.2.Processes of Corporate Social Responsiveness19
3.2.3.3.Outcomes: Social Impacts, Programms and Policies20
3.3.Beurteilung des Ansatzes von Wood21
Teil II: Kosten und Nutzen der Corporate Social Performance23
4.methodische Probleme bei der Wahl von Massgrössen24
4.1.Massgrössen des finanziellen Erfolges24
4.2.Massgrössen der Corporate Social Performance24
5.Folgen ungesetzlichen Handelns27
6.Folgen der Corporate Social Performance30
6.1.empiri...
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