Inhaltsverzeichnis:
"Bei Veränderungen ist auf zweierlei zu achten: auf das Notwendige und das Unmögliche."
Erfolgreiche Veränderung erfordert das Zusammenwirken von Managen, Beraten, Trainieren und Coachen. Hier finden Sie für dieses Quartett von Kompetenzen erstmals neue Entwicklungen und praxiserprobte Ansätze.
Manager, Berater, Trainer und Coaches: Die einen konzentrieren sich auf die Logik der Zahlen, andere auf die Logik von Strukturen und Prozessen, dritte auf individuelle Kompetenzen, und die vierten haben die Person im Blick. Bisher stehen diese Zugänge in der Praxis oft unverknüpft nebeneinander. Das führt immer wieder zu mangelnder Abstimmung, Orientierungslosigkeit, fehlendem Verständnis und Konkurrenz. Damit gehen Chancen für schnelle und wirksame Veränderungen verloren. Diese Veränderungen können nur dann erfolgreich in Angriff genommen werden, wenn jeder seine Landkarten um die Perspek tiven der jeweils anderen erweitert, ohne seiner Profession untreu zu werden. Dieses Buch zeigt anhand konkreter Beispiele:
- wie umsetzungsorientierte Strategiearbeit gelingt: return on strategy
- wie Fahrpläne für wirksame Mergerprozesse aussehen
- worauf es bei der Generationenübergabe in Familienunternehmen ankommt
- wie Lernarchitekturen individuelles und organisationales Lernen optimal verbinden
Inhaltsverzeichnis:
Vorwort
1. Einführung in die Themenstellung
1.1 Frank Boos, Barbara Heitger, Cornelia Hummer: Veränderung - systemisch
1.2 Dirk Baecker: Die Form der Veränderung ist der Streit, moderiert durch die Beratung
Literatur
2. Beratung
2.1 Frank Boos, Barbara Heitger, Cornelia Hummer: Zukunft der Beratung
2.2 Michael Moeller, Joana Krizanits: Systemische Strategieberatung
2.3 Alexander Exner: Der ungenutzte Raum
2.4 Michael Patak, Ruth Simsa: Flops oder Mißerfolge in der systemischen Beratung
2.5 Eva-Maria Preier: Staffarbeit
2.6 Robert Bautzmann, Wolfgang Fürnkranz, Torsten Jung: Projektmanager als Katalysatoren von Changeprozessen
2.7 Joachim Schwendenwein: "Schlagzeilen aus der Vergangenheit"
2.8 Manfred Polzer: Betriebsräte als Ressource in Changeprojekten?!
Literatur
3. Management
3.1 Heinz Jarmai: Management und Manager
3.2 Christian Baudisch: Start Making Sense! Wie Führungskräfte Sinn stiften können
3.3 Frank Boos, Marlies Lenglachner: "Blut ist dicker als Wasser". Generationsübergabe in Familienunternehmen
3.4 Frank Boos: Großgruppenarbeit heute: unser Ansatz im Vergleich
3.5 Alexander Doujak, Thomas Endres, Horst Schubert: IT und Change mit Wirkung
Literatur
4. Coaching
4.1 Barbara Heitger, Joana Krizanits, Cornelia Hummer: Coaching in Veränderungsprozessen
4.2 Hella Exner, Alexander Exner: Das "PUB-Gespräch" (persönliches unternehmenszentriertes Beratungsgespräch) als Genese von Unternehmensberatung und Coaching
4.3 Joana Krizanits, Ulrike Gamm: Ordnung in der Organisation - wie Change die Ordnung auf den Kopf stellt und wann das in Ordnung ist
4.4 Hella Exner: Resonanzarbeit - zarte Signale, starke Impulse
Literatur
5. Training
5.1 Barbara Heitger, Christian Baudisch: Training - wie entwickelt sich Lernen am Beispiel von Management-Development?
5.2 Frank Boos, Alexander Doujak: Pausen sind mehr als Zwischenräume
5.3 Thomas Cerny, Philipp Rafelsberger: Nebeneffekte von Trainings
5.4 Frank Boos, Cornelia Hummer: Es ist nie zu spät für ein glückliches Berufsleben. Arbeit mit älteren Führungskräften
Literatur
EXCERPT: Pausen sind mehr als Zwischenräume
Frank Boos, Alexander Doujak
1. Ouvertüre: eine (musikalische) Einleitung
"Es gibt keine Stille mehr" (John Cage, Komponist)
und/oder
"Verweile, versenke dich in die Sekunde, halte sie fest und lebe wie in einer Ewigkeit in ihr" (Arvo Pärt, Komponist).
Die Auseinandersetzung mit dem Gestaltungselement "Pause" hat in der Musik eine lange Tradition. So setzte z. B. Mozart im "Don Giovanni" erstmals längere Pausen ein und stieß damit bei den Musikern auf Widerstand. Auch Franz Schubert hat sich mit der "Spannungspause" eingehend auseinandergesetzt. Bahnbrechend in der musikalischen Auseinandersetzung mit Pausen war Anton Webern, bei dem die Pause "nicht mehr die Abwesenheit von Musik [war], sondern ein gleichberechtigtes Element von Musik wurde" (vgl. Spahlinger & Eggebrecht 1999).
In der modernen Musik spielt die Pause eine wichtige Rolle. Musik wird verstanden als ein ständiges Kontinuum, in dem immer wieder der Hintergrund hervortritt und mit dem Vordergrund verflochten ist. Die Pause verbindet und trennt zugleich, sie stellt die einzelnen Elemente in einen Raum und läßt für Momente seine Unendlichkeit oder Gebrochenheit ahnen. Die Pause zwingt das Ohr, schockiert es und macht es trotzdem frei. Die Pause ist ein Phänomen, durch das Zeit und Raum gleichsam verschmelzen, wie in klingender Musik. Und doch ist sie etwas ganz anderes als diese, denn sie schafft einen Leerraum, der jeden Zuhörer auf sich selbst zurückwirft, jeden mit sich allein läßt (vgl. Wallmann 1993).
2. Pausen in Management, Beratung und Training
In den Pausen, in dieser scheinbaren Absenz von Aktivitäten, passiert viel, besonders unter dem Gesichtspunkt des Lernens. Ein Beispiel: Um den Vorsitzenden bzw. dessen Vortrag über die neue Strategie richtig interpretieren zu können, suchen die Teilnehmer Kollegen, deren Urteil sie schätzen und denen sie vertrauen. In der Pause werden jene Fragen gestellt, die in der Öffentlichkeit keinen Platz haben. Hier kann der Prozeß der Assimilation erfolgen, das Lernen von Kollegen sozusagen nebenbei.
Als Manager, Berater oder Trainer ist man versucht zu glauben, das Wesentliche passiere nur in unserer Anwesenheit. Nur wenn wir etwas vortragen, interpretieren oder intervenieren, verändere sich etwas. Keine Veränderung ohne unsere Anwesenheit!
Diese Annahme wird auch noch dadurch gefördert, daß wir in der Regel für unsere Anwesenheit bezahlt werden. Systemisch geschult, wissen wir jedoch: Die Veränderung macht das System (der Kunde, die Mitarbeiter, das Unternehmen) selbst. Das heißt: In vielen Fällen hilft es nicht, wenn wir dabei sind. Ein Beispiel aus der Beratung eines Familienunternehmens: Erst als die Berater die Unternehmerfamilie im Seminarraum allein ließen, konnte diese sich entscheiden und die Verantwortung für die nächsten Schritte sinnvoll verteilen. - In der Regel vollzieht sich Veränderung wohl in unserer Abwesenheit, und es geht darum, unsere An- und Abwesenheit sinnvoll zu "takten" und die Pausen auf beiden Seiten nicht als Nichtstun zu deuten.
Auch bei Kongressen, Seminaren und Trainings gibt es Pausen, für die oft Entschuldigungen gesucht werden. Manchmal sind sie dort notwendige Übel: Puffer für zu lang geratene Referate, Phasen, in denen scheinbar nichts geboten wird - und folglich von Gewissensbissen begleitet. Dabei sind diese Pausen nicht nur notwendig, sondern sinnvoll. Offiziell angekündigte Pausen - z. B. in Seminarprogrammen - dienen der Orientierung. Teilnehmer können sich in ihren körperlichen und sozialen Bedürfnissen darauf einstellen. Unerwartete Pausen - z. B. ein kurzes Innehalten des Redners während einer Ansprache oder das Schweigen in einer Gruppe - können die Bedeutung des Inhalts unterstreichen und eine emotionale Vertiefung bewirken.
[...]
"Bei Veränderungen ist auf zweierlei zu achten: auf das Notwendige und das Unmögliche."
Erfolgreiche Veränderung erfordert das Zusammenwirken von Managen, Beraten, Trainieren und Coachen. Hier finden Sie für dieses Quartett von Kompetenzen erstmals neue Entwicklungen und praxiserprobte Ansätze.
Manager, Berater, Trainer und Coaches: Die einen konzentrieren sich auf die Logik der Zahlen, andere auf die Logik von Strukturen und Prozessen, dritte auf individuelle Kompetenzen, und die vierten haben die Person im Blick. Bisher stehen diese Zugänge in der Praxis oft unverknüpft nebeneinander. Das führt immer wieder zu mangelnder Abstimmung, Orientierungslosigkeit, fehlendem Verständnis und Konkurrenz. Damit gehen Chancen für schnelle und wirksame Veränderungen verloren. Diese Veränderungen können nur dann erfolgreich in Angriff genommen werden, wenn jeder seine Landkarten um die Perspek tiven der jeweils anderen erweitert, ohne seiner Profession untreu zu werden. Dieses Buch zeigt anhand konkreter Beispiele:
- wie umsetzungsorientierte Strategiearbeit gelingt: return on strategy
- wie Fahrpläne für wirksame Mergerprozesse aussehen
- worauf es bei der Generationenübergabe in Familienunternehmen ankommt
- wie Lernarchitekturen individuelles und organisationales Lernen optimal verbinden
Inhaltsverzeichnis:
Vorwort
1. Einführung in die Themenstellung
1.1 Frank Boos, Barbara Heitger, Cornelia Hummer: Veränderung - systemisch
1.2 Dirk Baecker: Die Form der Veränderung ist der Streit, moderiert durch die Beratung
Literatur
2. Beratung
2.1 Frank Boos, Barbara Heitger, Cornelia Hummer: Zukunft der Beratung
2.2 Michael Moeller, Joana Krizanits: Systemische Strategieberatung
2.3 Alexander Exner: Der ungenutzte Raum
2.4 Michael Patak, Ruth Simsa: Flops oder Mißerfolge in der systemischen Beratung
2.5 Eva-Maria Preier: Staffarbeit
2.6 Robert Bautzmann, Wolfgang Fürnkranz, Torsten Jung: Projektmanager als Katalysatoren von Changeprozessen
2.7 Joachim Schwendenwein: "Schlagzeilen aus der Vergangenheit"
2.8 Manfred Polzer: Betriebsräte als Ressource in Changeprojekten?!
Literatur
3. Management
3.1 Heinz Jarmai: Management und Manager
3.2 Christian Baudisch: Start Making Sense! Wie Führungskräfte Sinn stiften können
3.3 Frank Boos, Marlies Lenglachner: "Blut ist dicker als Wasser". Generationsübergabe in Familienunternehmen
3.4 Frank Boos: Großgruppenarbeit heute: unser Ansatz im Vergleich
3.5 Alexander Doujak, Thomas Endres, Horst Schubert: IT und Change mit Wirkung
Literatur
4. Coaching
4.1 Barbara Heitger, Joana Krizanits, Cornelia Hummer: Coaching in Veränderungsprozessen
4.2 Hella Exner, Alexander Exner: Das "PUB-Gespräch" (persönliches unternehmenszentriertes Beratungsgespräch) als Genese von Unternehmensberatung und Coaching
4.3 Joana Krizanits, Ulrike Gamm: Ordnung in der Organisation - wie Change die Ordnung auf den Kopf stellt und wann das in Ordnung ist
4.4 Hella Exner: Resonanzarbeit - zarte Signale, starke Impulse
Literatur
5. Training
5.1 Barbara Heitger, Christian Baudisch: Training - wie entwickelt sich Lernen am Beispiel von Management-Development?
5.2 Frank Boos, Alexander Doujak: Pausen sind mehr als Zwischenräume
5.3 Thomas Cerny, Philipp Rafelsberger: Nebeneffekte von Trainings
5.4 Frank Boos, Cornelia Hummer: Es ist nie zu spät für ein glückliches Berufsleben. Arbeit mit älteren Führungskräften
Literatur
EXCERPT: Pausen sind mehr als Zwischenräume
Frank Boos, Alexander Doujak
1. Ouvertüre: eine (musikalische) Einleitung
"Es gibt keine Stille mehr" (John Cage, Komponist)
und/oder
"Verweile, versenke dich in die Sekunde, halte sie fest und lebe wie in einer Ewigkeit in ihr" (Arvo Pärt, Komponist).
Die Auseinandersetzung mit dem Gestaltungselement "Pause" hat in der Musik eine lange Tradition. So setzte z. B. Mozart im "Don Giovanni" erstmals längere Pausen ein und stieß damit bei den Musikern auf Widerstand. Auch Franz Schubert hat sich mit der "Spannungspause" eingehend auseinandergesetzt. Bahnbrechend in der musikalischen Auseinandersetzung mit Pausen war Anton Webern, bei dem die Pause "nicht mehr die Abwesenheit von Musik [war], sondern ein gleichberechtigtes Element von Musik wurde" (vgl. Spahlinger & Eggebrecht 1999).
In der modernen Musik spielt die Pause eine wichtige Rolle. Musik wird verstanden als ein ständiges Kontinuum, in dem immer wieder der Hintergrund hervortritt und mit dem Vordergrund verflochten ist. Die Pause verbindet und trennt zugleich, sie stellt die einzelnen Elemente in einen Raum und läßt für Momente seine Unendlichkeit oder Gebrochenheit ahnen. Die Pause zwingt das Ohr, schockiert es und macht es trotzdem frei. Die Pause ist ein Phänomen, durch das Zeit und Raum gleichsam verschmelzen, wie in klingender Musik. Und doch ist sie etwas ganz anderes als diese, denn sie schafft einen Leerraum, der jeden Zuhörer auf sich selbst zurückwirft, jeden mit sich allein läßt (vgl. Wallmann 1993).
2. Pausen in Management, Beratung und Training
In den Pausen, in dieser scheinbaren Absenz von Aktivitäten, passiert viel, besonders unter dem Gesichtspunkt des Lernens. Ein Beispiel: Um den Vorsitzenden bzw. dessen Vortrag über die neue Strategie richtig interpretieren zu können, suchen die Teilnehmer Kollegen, deren Urteil sie schätzen und denen sie vertrauen. In der Pause werden jene Fragen gestellt, die in der Öffentlichkeit keinen Platz haben. Hier kann der Prozeß der Assimilation erfolgen, das Lernen von Kollegen sozusagen nebenbei.
Als Manager, Berater oder Trainer ist man versucht zu glauben, das Wesentliche passiere nur in unserer Anwesenheit. Nur wenn wir etwas vortragen, interpretieren oder intervenieren, verändere sich etwas. Keine Veränderung ohne unsere Anwesenheit!
Diese Annahme wird auch noch dadurch gefördert, daß wir in der Regel für unsere Anwesenheit bezahlt werden. Systemisch geschult, wissen wir jedoch: Die Veränderung macht das System (der Kunde, die Mitarbeiter, das Unternehmen) selbst. Das heißt: In vielen Fällen hilft es nicht, wenn wir dabei sind. Ein Beispiel aus der Beratung eines Familienunternehmens: Erst als die Berater die Unternehmerfamilie im Seminarraum allein ließen, konnte diese sich entscheiden und die Verantwortung für die nächsten Schritte sinnvoll verteilen. - In der Regel vollzieht sich Veränderung wohl in unserer Abwesenheit, und es geht darum, unsere An- und Abwesenheit sinnvoll zu "takten" und die Pausen auf beiden Seiten nicht als Nichtstun zu deuten.
Auch bei Kongressen, Seminaren und Trainings gibt es Pausen, für die oft Entschuldigungen gesucht werden. Manchmal sind sie dort notwendige Übel: Puffer für zu lang geratene Referate, Phasen, in denen scheinbar nichts geboten wird - und folglich von Gewissensbissen begleitet. Dabei sind diese Pausen nicht nur notwendig, sondern sinnvoll. Offiziell angekündigte Pausen - z. B. in Seminarprogrammen - dienen der Orientierung. Teilnehmer können sich in ihren körperlichen und sozialen Bedürfnissen darauf einstellen. Unerwartete Pausen - z. B. ein kurzes Innehalten des Redners während einer Ansprache oder das Schweigen in einer Gruppe - können die Bedeutung des Inhalts unterstreichen und eine emotionale Vertiefung bewirken.
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