Henry W. Leimer

Vernetztes Denken im Bankmanagement

• Broschiertes Buch

Produktbeschreibung

Die Fähigkeit zur Bewältigung komplexer Probleme bestimmt in zunehmendem Masse das Anforderungsprofil der heutigen Führungskräfte. Komplexe Probleme zeichnen sich dadurch aus, dass nicht nur eine Vielzahl stark miteinander interagierender Einflussgrössen die Situation charakterisieren, sondern dass das Muster dieses Zusammenwirkens sich dynamisch verändert. Komplexe Problemsituationen wie weltweite Märkte, neue Lebensstile, Umweltbedrohungen, gesellschaftliche Veränderungen lassen sich mit den herkömmlichen analytischen Denkansätzen und Methoden nur ungenügend erfassen. Wie Dietrich Dömer in seinem Buch "Die Logik des Misslingens" (Reinbek 1989) eindrücklich gezeigt hat, treten beim Umgang mit komplexen Systemen gemäss unserem üblichen Vorgehen immer wieder folgende Fehler auf: Mangelhafte Zielerkennung - Beschränkung auf Ausschnitte - Einseitige Schwerpunktbildung -Unbeachtete Nebenwirkungen -Hang zur Uebersteuerung - Tendenz zu autoritärem Verhalten. Diese Fehler führen dazu, dass nicht nur ungeeignete, sondern auch kontrapro duktive Problemlösungen entwickelt werden. Ueber die Gefahr einer reinen Symptombekämpfung hinaus werden auf falschen Grundlagen Entscheide getroffen, die unbeabsichtigte Kettenreaktionen auslösen und zu einem grossen Schaden führen können. Aus dieser Erkenntnis heraus wurde die Methodik des Vernetzten Denkens entwickelt. DieseS; Denken lässt sich dadurch charakterisie ren, dass die geläufige Ursache-Wirkungs-Denkweise durch ein Denken in Kreisläufen ersetzt wird, das auch Trendbrüche, Veränderungen und Prozesse zu erfassen erlaubt. Das Vemetzte Denken hilft der Führungskraft, Probleme so abzugrenzen, dass nicht eine Symptombekämpfung erfolgt, über Netzwerke Zusammenhänge zu verstehen und Frühwamindikationen zu erarbeiten, Eingriffe am geeigneten Ort und zum richtigen Zeitpunkt zu planen, Strategien, Projekte und Massnahmen bei der Umsetzung vermehrt auf die Gesetzmässigkeiten und die Eigendynamik der Situation abzustimmen.

Produktdetails

• neue betriebswirtschaftliche Forschung (nbf)
• Verlag: Gabler
• 1990
• Seitenzahl: 340
• Erscheinungstermin: 1. Januar 1990
• Deutsch
• Abmessung: 244mm x 170mm x 19mm
• Gewicht: 566g
• ISBN-13: 9783409147507
• ISBN-10: 3409147500
• Artikelnr.: 25536226

Inhaltsangabe

I: Die Elemente des Bezugsrahmens der Arbeit.- 1 Wissenschaftstheoretische Grundlagen.- 1.1 Der wissenschaftstheoretische Bezugsrahmen einer praxisorientierten Betriebswirtschaftslehre.- 1.2 Die Betriebswirtschaftslehre als systemorientierte Managementlehre.- 1.3 Komplexität und Dynamik im Lichte einer systemisch-evolutionären Managementlehre.- 1.4 Kybernetik und Management.- 2 Strategische Unternehmensführung im Bankbetrieb.- 2.1 Universalbanken als offene Systeme.- 2.2 Anforderungen an ein strategisches Bankmanagement.- 2.2.1 Die Anforderung des vernetzten Denkens Denkweisen und Denkstrategien.- 2.2.2 Die Schaffung von integrierten Führungssystemen.- 2.2.2.1 Führung durch Information.- 2.2.2.2 Die Grundstruktur des integrierten Führungssystems.- 2.2.2.3 Die Risikokomponente strategischer Entscheide.- 2.2.2.4 Bedingungen für die Wahrnehmung von Chancen und Gefahren.- 2.3 Zusammenfassung und Ausblick.- II: Der Aufbau eines strategischen Früherkennungs- und Problemlösungsprozesses in Banken.- l Strategische Früherkennung und Problemlösung in der Bankpraxis die Ausgangslage.- 2 Der Ausweg über eine neue Frühaufklärungs- und Problemlösungsphilosophie.- 3 Grundlagen einer Vorgehensmethodik zur Lösung des Frühaufkllirungsproblems.- 4 Systemdiagnose und Systemabgrenzung der Bank.- 4.1 Die Struktur lebensfähiger Systeme und deren Grundprinzipien im Ueberblick.- 4.2 Frühaufklärung und strategisches Management im Modell des lebensfähigen Systems.- 4.3 Die Identifikation lebensfähiger Teileinheiten im Bankbetrieb.- 4.4 Das strategische Management des Geschäftsfeldes des lebensfähigen Systems.- 4.5 Frühaufklärung und strategisches Geschäftsfeldmanagement.- 4.5.1 Prinzipien einer funktionsfähigen strategischen Frühaufklärung und Problemlösung.- 4.5.2 Die Abhängigkeit der Früherkennung von Umweltentwicklungen.- 4.6 Zusammenfassung.- 5 Die Vorgehensmethodik zum Aufbau eines strategischen Problemlösungs- und Frühauf klärungsprozesses im einzelnen.- 5.1 Der erste Schritt: Das Modellieren der Problemsituation.- 5.1.1 Die Bestimmung der Beobachtungsbereiche und der sie repräsentierenden Grössen.- 5.1.1.1 Alternative Dekompositionsmethoden.- 5.1.1.2 Einengung des Untersuchungsraums.- 5.1.2 Die Aufgaben der strategischen Entwicklungsgruppen.- 5.1.3 Methodische Hinweise für die Arbeit der strategischen Entwicklungsgruppen bei der Entwicklung der Netzwerkmodelle.- 5.1.4 Zusammenfassung und Ausblick.- 5.2 Der zweite Schritt: Analysieren der Wirkungsverläufe.- 5.2.1 Die Diskussion des Zeitaspektes im Netzwerk des strategischen Geschäftsfeldes.- 5.2.2 Die Intensität der Beziehung einzelner Netzwerkgrössen im Gesamtsystem.- 5.2.3 Die Interpretation des Modells des strategischen Geschäftsfeldes.- 5.2.4 Zusammenfassung und Ausblick.- 5.3 Der dritte Schritt: Erfassen und Interpretieren der zukünftigen Verhaltensmöglichkeiten im Rahmen des Geschäftsfeldmodells.- 5.3.1 Grundlagen der Szenariotechnik für die strategische Geschäftsfeldentwicklung.- 5.3.2 Die praktische Nutzung der Szenarioinformationen durch das Geschäftsfeldmanagement.- 5.3.3 Zusammenfassung und Ausblick.- 5.4 Der vierte Schritt: Die Bestimmung der Lenkungsmöglichkeiten der Geschäftsfeldentwicklung.- 5.4.1 Die Bildung eines Lenkungsmodells des Geschäftsfeldes.- 5.4.2 Festlegung der Frühaufklärungsindikatoren mit ihren Warnbereichen.- 5.4.3 Strategische Planung und die Bestimmung von Frühaufklärungsindikatoren.- 5.4.3.1 Geschäftsfeldindikatoren.- 5.4.3.2 Konkurrenzindikatoren.- 5.4.3.3 Umweltindikatoren.- 5.4.4 Zusammenfassung und Ausblick.- 5.5 Der fünfte Schritt: Die Planung und Gestaltung von Strategien und Massnahmen.- 5.5.1 Die Schaffung von Aktions- und Reaktionspotential durch das Konzept schwacher Signale.- 5.5.2 Alternative Aktionsstrategien.- 5.5.3 Die Dynamik alternativer Aktionen und ihr Zusammenwirken.- 5.5.4 Zusammenfassung und Ausblick.- 5.5.5 STAR, ein partizipatives System zur organisationsspezifischen strategischen F