Vertrauensfallen im internationalen Management - Münscher, Robert;Hormuth, Julia
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Ohne Vertrauen kommt man im beruflichen Alltag nicht weit. Doch im internationalen Management drohen Vertrauensfallen: Aufgrund kultureller Unter-schiede bleibt man misstrauisch, Vertrauen entwickelt sich viel zu langsam oder man verliert es gar - obwohl es eigentlich keinen Grund gibt, nicht zuvertrauen. Wie man solche Fallen vermeiden und die Vertrauensentwicklung fördern kann, lässt sich aber lernen. Dieses Buch erläutert die wichtigsten Vertrauensfallen und zeigt, wie man erfolgreich mit ihnen umgeht.

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Produktbeschreibung
Ohne Vertrauen kommt man im beruflichen Alltag nicht weit. Doch im internationalen Management drohen Vertrauensfallen: Aufgrund kultureller Unter-schiede bleibt man misstrauisch, Vertrauen entwickelt sich viel zu langsam oder man verliert es gar - obwohl es eigentlich keinen Grund gibt, nicht zuvertrauen. Wie man solche Fallen vermeiden und die Vertrauensentwicklung fördern kann, lässt sich aber lernen. Dieses Buch erläutert die wichtigsten Vertrauensfallen und zeigt, wie man erfolgreich mit ihnen umgeht.

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Rezensionen

Frankfurter Allgemeine Zeitung - Rezension
Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 02.09.2013

Vertrauen ohne Seligkeit
Über die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Kulturen

Vertrauen reduziert soziale Komplexität und erhöht - anders als das Misstrauen, das alles ins Negative zuspitzt - die Zahl der Handlungsmöglichkeiten. Der Preis, der dafür zu entrichten ist, besteht in dem Risiko, enttäuscht zu werden. Dieses mag in einer gewöhnlichen Zweierbeziehung noch überschaubar sein. Heikel wird das Ganze, wenn eine Vielzahl von Akteuren aus unterschiedlichen Kulturen unter Zeitdruck und noch dazu weitgehend virtuell "vertrauensvoll" zusammenarbeiten soll.

Das internationale Management kennt diese Problematik. Das jüngste Fallbeispiel lieferte Boeing mit dem Dreamliner-Fiasko. Die meisten Komponenten des innovativen Großfliegers wurden von Zulieferern aus aller Welt bereitgestellt. Nur funktionieren solche interkulturellen Netzwerke weder auf Kommando, noch können sie ausschließlich über Verträge gesteuert werden. Unter derartigen Bedingungen ohne Vorbereitung einfach auf "Vertrauen" zu setzen musste scheitern. Überall schnappten die "Vertrauensfallen" zu. Mit der Natur solcher Tücken und wie man sie im Kontext des internationalen Managements erkennen und vermeiden kann, damit beschäftigt sich das vorliegende Buch.

Der internationale Kulturvergleich, populär geworden etwa durch die Studien des Niederländers Geert Hofstede, liefert hierfür reichlich Material. Die Autoren fügen Erkenntnisse aus eigenen Untersuchungen hinzu. Wenn nun der deutsche Manager mit seinen bewährten Denk- und Handlungsmustern im Gepäck in die weite Welt aufbricht, könnte er zweierlei erleben. Wie er manchmal andere vor den Kopf stößt, weil er durch sein Verhalten unbewusst Signale aussendet, die etwa Chinesen, Brasilianer oder Russen als nicht eben vertrauenswürdig deuten. Und er könnte Frustration erfahren, weil seine Erwartungen allzu oft enttäuscht werden, obwohl er doch aus seiner Sicht alles "richtig" gemacht hat. Das ohnedies zerbrechliche Vertrauen hat es schwer, sich zu entwickeln, mit Folgen für Geschäfts- und Führungsbeziehungen.

Also wird er zunächst lernen müssen, in sogenannten "High-Kontext"-Kulturen - etwa Afrika, Lateinamerika und Südeuropa - Kritik und Widerspruch nur indirekt zu äußern, um nicht als unhöflich oder aggressiv zu wirken. In konfuzianisch geprägten Kulturen, mit ihrem Streben nach sozialer Ordnung und Harmonie, ist er gut beraten, das Prinzip der Gesichtswahrung zu befolgen. Mit forschem Konfliktmanagement geht aufgebautes Vertrauen rasch verloren.

Auch dort, wo das Hierarchieverständnis ausgeprägt und die Machtdistanz groß ist, lauern Vertrauensfallen auf den deutschen Manager. Etwa wenn Mitarbeiter mit organisatorischen Freiräumen nichts anzufangen wissen, stattdessen den Vorgesetzten immer wieder mit Nachfragen nerven und so den Eindruck von Inkompetenz erwecken.

Die polychrone Arbeitsweise mancher Kulturen, also der wohlgemeinte Versuch, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu erledigen, wird den sequentiell arbeitenden Deutschen ebenfalls auf die Probe stellen. Unter solchen chaosnahen Bedingungen Projekte nach ihrer Wichtigkeit zu ordnen, erfordert hohen Gesprächsaufwand mit entsprechendem Taktgefühl.

Wer grenzüberschreitend tätig ist, weiß, dass die deutsche Vorliebe, Beruf und Privates zu trennen, mancherorts als Vertrauensbremse wirkt. Ebenso der Hang, Regeln eine universale, situationsunabhängige Gültigkeit beizumessen. In Kulturen mit einem partikularistischen Regelverständnis gilt hingegen die Maxime "Keine Regel ohne Ausnahme", was dann genug Raum lässt für den Dreh, den kleinen Schwindel oder die kunstvolle Ausrede.

Frankreich liegt den Autoren besonders am Herzen. Die gallische Eigenheit der "Transversalität", bei der ein Vorgesetzter über Dinge Bescheid wissen möchte, die ihn aus fokussierter deutscher Sicht eigentlich gar nichts angehen, ist ein Beispiel für Hürden, die das Vertrauen selbst zwischen Nachbarn immer wieder nehmen muss. Das Buch richtet sich an den Praktiker des internationalen Managements. Darin liegt zugleich sein Problem, denn der Aufbau des Buches produziert so manche Überschneidung und Wiederholung.

Ohne Zeit und Geduld ist dem Stoff nicht beizukommen. Was also tun, wenn man als Vielreisender dieses wichtige Thema dennoch nicht verpassen möchte? Am besten, man lässt das Buch von jemandem lesen. Und zwar mit der Maßgabe, die wichtigsten Punkte für den eigenen Kontext herauszufiltern, um dann daraus persönliche Leitlinien für den Umgang mit Vertrauensfallen zwischen den verschiedenen Kulturen abzuleiten.

HEINZ K. STAHL.

Robert Münscher / Julia Hormuth: Vertrauensfallen im internationalen Management.

Springer Gabler, Berlin 2013, 357 Seiten, 39,90 Euro.

Alle Rechte vorbehalten. © F.A.Z. GmbH, Frankfurt am Main…mehr