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Diplomarbeit aus dem Jahr 1999 im Fachbereich BWL - Sonstiges, Note: 2,0, Universität Bremen (Wirtschaftswissenschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung:
Das Konzept der Virtuellen Unternehmen (VU) erfreut sich seit der Prägung des Begriffs ausgesprochener Prominenz. Die Vision dabei ist, die Wertschöpfungskette durch kooperative Zusammenarbeit von Partnern mit spezifischen Kernkompetenzen unter intensivem Rückgriff auf Informations- und Kommunikationstechnologien zu optimieren und eine besonders kundenorientierte und wettbewerbsfähige Leistungserstellung zu erreichen. Ziel der Arbeit ist es zu analysieren, welche Veränderungen und Anforderungen sich durch virtuelle Organisationsstrukturen für einzelne, im besonderen betroffene betriebliche Funktionsbereiche ergeben. Im Sinne einer Praxisorientierung wird diskutiert, inwiefern sich das Konzept auf Call Center-Organisationen übertragen läßt und inwiefern die VU zugeschriebenen Stärken realisiert werden können.
Es hat sich gezeigt, daß die Auflösung intra- und interorganisationaler Grenzen tatsächlich mit massiven Auswirkungen auf die untersuchten Bereiche Human Resources, Marketing, Controlling und hinsichtlich rechtlicher Aspekte einher geht. Aus der erhöhten Komplexität ergeben sich neue, steigende Anforderungen an Management und Projektpartner. VU sind gerade für den Einsatz innovativer, rechnergestützter Marketinginstrumente prädestiniert, um die Effizienz und Effektivität des Leistungsspektrums aus Sicht des Kunden positiv zu beeinflussen. Zur Sicherung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit bedarf es eines Controllings auf VU-Ebene. VU werfen zahlreiche, heute z.T. noch unbeantwortete rechtliche Fragen auf.
Auf Call Center läßt sich das VU-Konzept nicht eins zu eins übertragen. So ist die geforderte rechtliche Selbständigkeit der Agenten als Projektpartner und eine nur temporäre Kooperation oftmals nicht gegeben. Dennoch lassen sich - etwa durch die Anwendung von Telearbeitskonzepten - durch Virtualisierung der Strukturen auch in Call Centern Wettbewerbsvorteile erzielen. Chancen virtueller Call Center bestehen neben kosten- und kapazitätsbezogenen Vorteilen v.a. in Synergiepotentialen, die sich durch die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern ergeben. Um Chancen nutzen und Risiken minimieren zu können, bedarf es für die betrieblichen Funktionsbereiche der Kenntnis der sich durch die Virtualisierung ergebenden Besonderheiten. Diese ähneln in virtuellen Call Centern weitgehend den allgemein für VU diskutierten Spezifika.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung1
2.Theoretische Grundlagen2
2.1Wandel der Märkte zur Kooperation2
2.2Gestaltung der Leistungstiefe: Transaktionskostenökonomik3
2.3Entwicklung zum Virtuellen Unternehmen8
2.3.1Begriffsbestimmung und Typisierung Virtueller Unternehmen9
2.3.2Broker und Leader in Virtuellen Unternehmen12
2.3.3Organisatorische Konzepte15
2.3.3.1Business Process Reengineering15
2.3.3.2Concurrent Engineering17
2.4Stärken und Schwächen Virtueller Unternehmen19
3.Human Resources22
3.1Anforderungen an das Management23
3.1.1Besondere Managementaufgaben Virtueller Unternehmen23
3.1.2Führung und persönliche Qualifikationsmerkmale25
3.2Anforderungen an die Mitarbeiter27
4.Marketingmanagement30
4.1Chancen vernetzter Geschäftsprozesse im Marketing32
4.2Ausgewählte Marketinginstrumente für Virtuelle Unternehmen34
4.2.1Elektronische Kataloge, Elektronische Märkte und E-Commerce 36
4.2.2Electronic Meetings40
5.Controlling41
5.1Notwendigkeit eines Controllings für Virtuelle Unternehmen44
5.2Ziele und Aufgaben44
5.3Instrumente46
5.4Organisation48
5.5Controlling Virtueller Unternehmen in der Praxis48
6.Rechtliche Aspekte50
6.1Rechtsformen für V...
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Das Konzept der Virtuellen Unternehmen (VU) erfreut sich seit der Prägung des Begriffs ausgesprochener Prominenz. Die Vision dabei ist, die Wertschöpfungskette durch kooperative Zusammenarbeit von Partnern mit spezifischen Kernkompetenzen unter intensivem Rückgriff auf Informations- und Kommunikationstechnologien zu optimieren und eine besonders kundenorientierte und wettbewerbsfähige Leistungserstellung zu erreichen. Ziel der Arbeit ist es zu analysieren, welche Veränderungen und Anforderungen sich durch virtuelle Organisationsstrukturen für einzelne, im besonderen betroffene betriebliche Funktionsbereiche ergeben. Im Sinne einer Praxisorientierung wird diskutiert, inwiefern sich das Konzept auf Call Center-Organisationen übertragen läßt und inwiefern die VU zugeschriebenen Stärken realisiert werden können.
Es hat sich gezeigt, daß die Auflösung intra- und interorganisationaler Grenzen tatsächlich mit massiven Auswirkungen auf die untersuchten Bereiche Human Resources, Marketing, Controlling und hinsichtlich rechtlicher Aspekte einher geht. Aus der erhöhten Komplexität ergeben sich neue, steigende Anforderungen an Management und Projektpartner. VU sind gerade für den Einsatz innovativer, rechnergestützter Marketinginstrumente prädestiniert, um die Effizienz und Effektivität des Leistungsspektrums aus Sicht des Kunden positiv zu beeinflussen. Zur Sicherung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit bedarf es eines Controllings auf VU-Ebene. VU werfen zahlreiche, heute z.T. noch unbeantwortete rechtliche Fragen auf.
Auf Call Center läßt sich das VU-Konzept nicht eins zu eins übertragen. So ist die geforderte rechtliche Selbständigkeit der Agenten als Projektpartner und eine nur temporäre Kooperation oftmals nicht gegeben. Dennoch lassen sich - etwa durch die Anwendung von Telearbeitskonzepten - durch Virtualisierung der Strukturen auch in Call Centern Wettbewerbsvorteile erzielen. Chancen virtueller Call Center bestehen neben kosten- und kapazitätsbezogenen Vorteilen v.a. in Synergiepotentialen, die sich durch die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern ergeben. Um Chancen nutzen und Risiken minimieren zu können, bedarf es für die betrieblichen Funktionsbereiche der Kenntnis der sich durch die Virtualisierung ergebenden Besonderheiten. Diese ähneln in virtuellen Call Centern weitgehend den allgemein für VU diskutierten Spezifika.
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1.Einleitung1
2.Theoretische Grundlagen2
2.1Wandel der Märkte zur Kooperation2
2.2Gestaltung der Leistungstiefe: Transaktionskostenökonomik3
2.3Entwicklung zum Virtuellen Unternehmen8
2.3.1Begriffsbestimmung und Typisierung Virtueller Unternehmen9
2.3.2Broker und Leader in Virtuellen Unternehmen12
2.3.3Organisatorische Konzepte15
2.3.3.1Business Process Reengineering15
2.3.3.2Concurrent Engineering17
2.4Stärken und Schwächen Virtueller Unternehmen19
3.Human Resources22
3.1Anforderungen an das Management23
3.1.1Besondere Managementaufgaben Virtueller Unternehmen23
3.1.2Führung und persönliche Qualifikationsmerkmale25
3.2Anforderungen an die Mitarbeiter27
4.Marketingmanagement30
4.1Chancen vernetzter Geschäftsprozesse im Marketing32
4.2Ausgewählte Marketinginstrumente für Virtuelle Unternehmen34
4.2.1Elektronische Kataloge, Elektronische Märkte und E-Commerce 36
4.2.2Electronic Meetings40
5.Controlling41
5.1Notwendigkeit eines Controllings für Virtuelle Unternehmen44
5.2Ziele und Aufgaben44
5.3Instrumente46
5.4Organisation48
5.5Controlling Virtueller Unternehmen in der Praxis48
6.Rechtliche Aspekte50
6.1Rechtsformen für V...
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