Nie war er so wertvoll für die Unternehmensführung
"Ich bin Controller." Eine solche Antwort auf die Frage, wie man denn so sein Geld verdiene, wird im Allgemeinen kaum mehr als höfliche Gleichgültigkeit auslösen. Zu diffus ist auch heute noch das Berufsbild des Controllers, und das fast vierzig Jahre nachdem der Pionier Albrecht Deyhle in Deutschland begonnen hatte, Controller auszubilden.
Um klarzustellen, was Controller eigentlich machen, fasste damals Deyhle deren Aufgaben unter der Bezeichnung "Controlling" zusammen, wohl auch, um diese Funktion als "Zwillingsschwester" des Marketings zu etablieren. Damit wurde jedoch die Unschärfe nur von den Personen auf die Funktion verlagert. Denn wer heute nach einem einheitlichen Grundverständnis des Controllings sucht, wird enttäuscht werden. Grund genug also, wieder einmal über die Controller und ihre Aufgaben zu reflektieren.
Dass diesmal kein Berater, sondern mit Jürgen Weber (WHU Vallendar) ein angesehener Hochschullehrer die Initiative dafür ergreift, liegt vor allem daran, dass die Controller zwar überwiegend akademisch ausgebildet werden, in der Praxis jedoch zunehmend den Kontakt zur Theorie verlieren oder sich bewusst davon abwenden. Wenn Controller etwa gestehen, "durchaus in diversen Controllingbüchern herumgeblättert" zu haben, Controlling mit "gesundem Menschenverstand" gleichzusetzen oder Hochschulkontakte vor allem deshalb aufgebaut zu haben, um "High Potentials abzufischen", dann muss jemand wie Weber die Scheinwerfer auf diese Szene richten. Genauer gesagt, auf die Top-Controller der 30 im Deutschen Aktienindex (Dax) enthaltenen Unternehmen, von denen sich 26 seinen Tiefeninterviews stellten.
Diese Gespräche können eigentlich nur anregend verlaufen sein, sollen doch Controller wiederum nach Deyhle neben dem methodisch-fachlichen Rüstzeug auch über "liebenswürdige Penetranz" verfügen, eine "bildhafte Ausdrucksweise" pflegen und des Öfteren in die Rolle des "Hofnarren" schlüpfen, um Botschaften so zu verpacken, dass darüber auch gelacht werden kann.
Webers Studie bestätigt, wie wichtig solche und andere Fähigkeiten, die stupiderweise als "weich" diskreditiert werden, für ein wirkungsvolles Controlling sind. Dies vor allem deshalb, weil sich heute aus den drei historischen Kernauffassungen von Controlling betriebswirtschaftliche Transparenz, danach erfolgsorientierte Steuerung und schließlich Koordination von Planung, Informationsversorgung und Kontrolle jüngst eine vierte, verhaltensorientierte entwickelt hat.
Diese Auffassung knüpft an der Neuen Institutionenökonomik an, nach der beim Managerhandeln auch Informationsasymmetrien, opportunistisches Verhalten und Defizite des Könnens und des Wollens in Rechnung zu stellen sind. Der Controller von heute erhält damit eine rationalitätssichernde Funktion, innerhalb deren er sich genau auf "seine" Manager einzustellen hat.
Wer sich auf den Pfad zum Top-Controller begeben möchte, sollte nach Weber vor allem Folgendes beherzigen: Er - Frauen spielen im Top-Controlling weiterhin nur eine Nebenrolle - muss die Instrumente des Controllings "traumwandlerisch im Griff haben", darf sein Unternehmen nicht nur durch "die Brille der Zahlen sehen" und ist gut beraten, großzügig in die Weiterentwicklung seiner kommunikativen Fähigkeiten zu investieren, womit Controlling ein gutes Stück näher an Marketing & Verkauf heranrückt.
Der karrierebewusste Controller muss zudem lernen, neutral und unabhängig wie ein Schiedsrichter zu agieren. Der Hochschullehrer Weber bestückt sein Bild praktischer Controllerarbeit reichlich mit Zitaten, die nicht nur informativ, sondern stellenweise sogar unterhaltsam sind. Auf diese Weise kann er sich gründlich etwa über die Stellung des Controllings und seine aktuellen Schwerpunktthemen in den Dax-30-Unternehmen auslassen, ohne jemals lehrbuchhaft zu dozieren.
Nach Weber lohnt es sich jedenfalls, eine Karriere im Controlling anzustreben: "Controller, die was können, werden auch Vorstände", wird einer zitiert, der bereits oben angekommen ist. Selbstzweifel sind den Top-Controllern ohnedies fremd. Die alten Metaphern vom Controller als "Erbsenzähler", "Zahlenknecht", "Bremser" und "Investitionsverhinderer" sind zwar einfach nicht totzukriegen, aber Weber zeigt, dass Controlling vom Management in den Großunternehmen mittlerweile "als (sehr) wichtig wahrgenommen" und dass besonders das neue verhaltensorientierte Verständnis von den Kunden des Controllings angenommen wird.
Deshalb macht sich Weber auch keine Sorgen um die Zukunft dieser Funktion. Trotz Internationalisierung und häufiger Zusammenlegung von Accounting und Controlling zeige der deutsche Sonderweg des Controllings, dass die Controller vielleicht unter einer anderen Bezeichnung "auf dem besten Weg sind, noch wertvoller für das Management zu werden".
HEINZ K. STAHL
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"...In seinem neuesten Werk gibt Fachautor Jürgen Weber nicht nur Einblick in die Arbeitsweise der Spitzencontroller in den 30 DAX-Unternehmen, sondern zeigt auch, was die Topleute auszeichnet und was von ihnen erwartet wird." (EURO am Sonntag, Nr. 5/2008 vom 03.02.2008)
"...In Form von Tiefeninterviews mit den jeweiligen Leitern des Konzerncontrollings fördert Jürgen Weber...sher aktuelle und wissenswerte, teilweise sogar intime Erkenntnisse über den State of the Art des Phänomens "German Controlling" zu Tage. Dabei werden die gewonnen Fakten konzeptionell klar geordnet und somit für den Leser leicht nachvollziehbar, sehr verständlich und farbig vermittelt. Aus den Ergebnissen der Studie werden jeweils konkrete Handlungsimplikationen abgeleitet, deren Umsetzung vor dem Hintergrund der eigenen Firmensituation in jedem Falle erwägenswert erscheint...Zu diesen Vorzügen zählt nicht nur die hier äußerst gelungene VErbindung zwischen Theorie und Praxis. Es ist auch die ungewöhnliche Authentizität des Werkes, die insbesondere in einer Vielzahl zum Teil sehr prägnanter Zitate aus den interviews deutlich wird." (Controlling & Management, Nr. 6/2007)
"Controller gelten noch immer als Erbsenzähler, die genauso interessant sind wie die Zahlenfriedhöfe, mit denen sie sich beschäftigen. Doch in den Konzernen werden die Excel-Experten immer wichtiger und die Controller selbst kommunikativer. Das zeigt Jürgen Weber in seinem Werk, in dem er Aufgaben und Selbstverständnis der Berufsgruppe analysiert. Zitate aus den Interviews, die der habilitierte Kostenrechner mit den Chef-Controllern der Dax-Konzerne geführt hat, lockern das trockene Thema auf..." (Manager Magazin, Februar 2008)
"...In Form von Tiefeninterviews mit den jeweiligen Leitern des Konzerncontrollings fördert Jürgen Weber...sher aktuelle und wissenswerte, teilweise sogar intime Erkenntnisse über den State of the Art des Phänomens "German Controlling" zu Tage. Dabei werden die gewonnen Fakten konzeptionell klar geordnet und somit für den Leser leicht nachvollziehbar, sehr verständlich und farbig vermittelt. Aus den Ergebnissen der Studie werden jeweils konkrete Handlungsimplikationen abgeleitet, deren Umsetzung vor dem Hintergrund der eigenen Firmensituation in jedem Falle erwägenswert erscheint...Zu diesen Vorzügen zählt nicht nur die hier äußerst gelungene VErbindung zwischen Theorie und Praxis. Es ist auch die ungewöhnliche Authentizität des Werkes, die insbesondere in einer Vielzahl zum Teil sehr prägnanter Zitate aus den interviews deutlich wird." (Controlling & Management, Nr. 6/2007)
"Controller gelten noch immer als Erbsenzähler, die genauso interessant sind wie die Zahlenfriedhöfe, mit denen sie sich beschäftigen. Doch in den Konzernen werden die Excel-Experten immer wichtiger und die Controller selbst kommunikativer. Das zeigt Jürgen Weber in seinem Werk, in dem er Aufgaben und Selbstverständnis der Berufsgruppe analysiert. Zitate aus den Interviews, die der habilitierte Kostenrechner mit den Chef-Controllern der Dax-Konzerne geführt hat, lockern das trockene Thema auf..." (Manager Magazin, Februar 2008)