Der führende Wachstumsspezialist Slywotzky weiß, wie Manager stagnierende Märkte wieder auf Wachstumskurs bringen: Es gilt, das verborgene Kapital des Unternehmens zu nutzen und mit Nachfrage-Innovationen neue Märkte selbst zu erfinden. John Deere, führender Hersteller von landwirtschaftlichen Nutzfahrzeugen, nutzte seinen guten Ruf in der "grünen Branche" und schuf sich mit dem Vertrieb von Landschaftsartikeln vom Mulch bis zur Bewässerungsanlage ein zweites Standbein. Dank fundierter Strategien schaffte es auch ein Scheckanbieter, in Zeiten des Onlinebankings zu expandieren, und der traditionelle Filmehersteller Kodak ging mit Digitaltechnologien auf Wachstumskurs. Mit vielen Beispielen, Fragebögen und Implementierungstipps geben Slywotzky und Wise die Methoden und das Know-How an die Hand, das Wachstum auch in Ihrem Unternehmen anzukurbeln.
Nachfrageinnovationen sollen angestammte Märkte erweitern
Es ist unumstritten, daß profitables Wachstum im Brennpunkt des unternehmerischen Handelns stehen muß. Dennoch ist bisher offengeblieben, wie die vielen Unternehmen, die sich auf gesättigten Märkten in der Wachstumskrise befinden, wieder auf Expansionskurs gelangen können. Genau hier setzt die aus dem Amerikanischen übersetzte Schrift der drei Mercer-Berater an, von denen Adrian Slywotzky schon mehrfach als Buchautor in Erscheinung getreten ist. Die Autoren haben mitten in der Rezessionsphase 2002 nach dem Platzen der New-Economy-Blase erkannt, daß das traditionelle Wachstumsschema amerikanischer, aber auch europäischer Unternehmen in vielen Branchen ausgedient hat - ein Schema, nach dem man nur ein attraktives Produkt erfinden und es mit viel Werbeaufwand im Markt einführen muß, dann die Vertriebsmaschinerie anwerfen, auf dem internationalen Markt expandieren, Wettbewerber aufkaufen und konsolidieren muß, dann Kosten eindämmen, Preise erhöhen und dann das Ganze wieder neu beginnen muß.
Der Dreh- und Angelpunkt dieses traditionellen Schemas sind die Produkte mit ihren technischen und qualitativen Eigenschaften. Auf der Annahme, daß das, was technisch gut ist, auch mit Begeisterung vom Markt aufgenommen wird, fußen nach Einschätzung der Berater die meisten Unternehmensstrategien. Diese Annahme indes sei keineswegs zutreffend. Die Autoren belegen mit zahlreichen Beispielen, daß die überkommenen, produktzentrierten Strategien künftig nicht mehr in der Lage sein werden, den Unternehmen profitables Wachstum zu bescheren. Statt dessen bedürfe es eines anderen Ansatzes: "Nachfrageinnovationen" seien gefragt. Die überkommenen Marktgrenzen müßten ausgeweitet werden.
Das Autorentrio verzichtet erfreulicherweise auf theoretische Ergüsse und auch auf Beraterrhetorik. Anstelle dessen kommen weitsichtige Unternehmen wie Cardinal Health, John Deere Landscapes, Johnson Controls, Air Liquide und GE Medical Systems zu Wort. Diesen Unternehmen aus ganz unterschiedlichen und kaum vergleichbaren Branchen ist nach Auffassung der Autoren eines gemein: Sie hätten sich auf die Schaffung von neuem Wachstum und Mehrwert für ihre Kunden konzentriert, indem sie sich nicht nur mit der Perfektionierung ihres überkommenen Produktangebots befaßten, sondern vor allem mit ihren Kunden und deren nicht oder unzureichend bedienten Bedürfnissen rund um die angebotenen Produkte. Sie hätten sich damit von der klassischen Produktinnovation auf die Nachfrageinnovation verlegt, um so neue profitable Kundenangebote im Markt zu plazieren. Bei der Suche nach verkannten Wachstumspotentialen ließen sie sich von der Frage leiten: Was können wir tun, um den Kunden zu helfen, ihre Kosten und Risiken besser in den Griff zu bekommen und den Umsatz zu steigern? Auf diese Weise könnten neue wachstumsträchtige Geschäftsmodelle entstehen, und es würden dort Chancen erkannt, wo andere produktzentrierte Wettbewerber keine mehr sähen.
Die Idee der Nachfrageinnovation klingt gut, sie ist jedoch weder spektakulär noch völlig neu. Erfolgreiche Unternehmerpersönlichkeiten haben schon immer gleichsam mit dem Kopf ihrer Kunden gedacht und so ihr Produkt- und Leistungsangebot weiterentwickelt. Dennoch ist kaum zu bestreiten, daß in vielen leicht angestaubten Unternehmen, in denen die "verborgenen Passiva" wie bürokratische Strukturen und Prozesse sowie risikoaverse Anreizsysteme die Oberhand gewonnen haben, die aktive Suche nach attraktiven Nachfrageinnovationen verkümmert ist. Die drei Berater weisen auch zu Recht darauf hin, daß zu viele Unternehmen zu wenig aus ihren "verborgenen Aktiva" machten, beispielsweise aus der Loyalität der Kunden und dem Zugang zu den Kunden, dem technischen Know-how und dem Beziehungsnetz. Es ist daher gutzuheißen, wenn sie dazu aufrufen, daß Unternehmer gerade in schwierigen Marktphasen nicht den Kopf in den Sand stecken, sondern nach neuen Geschäftschancen rund um ihre Produkte Ausschau halten und zudem vor allem die internen Wachstumsbremsen lösen sollten.
ROBERT FIETEN.
Adrian Slywotzky/Richard Wise mit Karl Weber: Wachsen ohne Wachstumsmärkte. Unternehmensstrategien für einen neuen Aufschwung. Redline Wirtschaft, Frankfurt 2005, 299 Seiten, 24,90 Euro.
Alle Rechte vorbehalten. © F.A.Z. GmbH, Frankfurt am Main
Perlentaucher-Notiz zur F.A.Z.-Rezension
Robert Fieten kann Adrian Slywotzkys, Richard Wises und Karl Webers Ansichten über "Unternehmensstrategien für einen neuen Aufschwung" durchaus etwas abgewinnen. Ausgangspunkt der Überlegungen bildet für Fieten die Frage, wie Unternehmen, die sich auf gesättigten Märkten in der Wachstumskrise befinden, wieder auf Expansionskurs gelangen können. Das traditionelle Wachstumsschema amerikanischer, aber auch europäischer Unternehmen biete hier keine Antwort. An zahlreichen Beispielen zeigten die Autoren, dass das traditionelle Schema mit seiner Fokussierung auf die Produkte und ihre technischen und qualitativen Eigenschaften in vielen Branchen ausgedient hat. Dagegen setzten die Autoren auf den Ansatz der "Nachfrageinnovationen", bei dem der Kunde stärker ins Zentrum rückt. Vom Hocker reißt das Fieten gleichwohl nicht. "Die Idee der Nachfrageinnovation klingt gut", kommentiert er, "sie ist jedoch weder spektakulär noch völlig neu." Aber das spricht für ihn nicht gegen das Buch, das zu seiner Freude "auf theoretische Ergüsse und auch auf Beraterrhetorik" verzichtet.
© Perlentaucher Medien GmbH
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