Michael E. Porter

Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy)

Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten

• Buch

Produktdetails

• Verlag: Campus Verlag
• 9. Aufl. 1997.
• Abmessung: 16, 5 x 23, 5 cm
• Gewicht: 851g
• ISBN-13: 9783593332666
• ISBN-10: 3593332663
• Artikelnr.: 08362585

Autorenporträt

Michael E. Porter ist Professor für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School. Er ist Autor der BuchtitelWettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Wettbewerbsvorteile. Spitzenleistungen erreichen und behaupten und Nationale Wettbewerbsvorteile. Erfolgreich konkurrieren auf dem Werltmarkt.

Inhaltsangabe

InhaltVorwort zur 12. Auflage vom Verleger der deutschen Ausgabe9Vorwort zur 10. Auflage11Vorwort zur 1. Auflage21Einleitung25Teil I: Allgemeine analytische Methoden35Kapitel 1: Die Strukturanalyse von Branchen 37Strukturelle Determinanten der Wettbewerbsintensität 39Strukturanalyse und Wettbewerbsstrategie 67Strukturanalyse und Branchendefinition 70Kapitel 2: Typen von Wettbewerbsstrategien 73Drei Strategietypen 73Zwischen den Stühlen 81Risiken der Strategietypen 84Kapitel 3: Ein System zur Konkurrentenanalyse 88Die Elemente der Konkurrentenanalyse 90Die Synthese der vier Elemente - Das Reaktionsprofil des Konkurrenten 111Konkurrentenanalyse und Branchenprognosen 116Die Notwendigkeit eines Nachrichtensystems über Konkurrenten 116Kapitel 4: Marktsignale 120Arten von Marktsignalen 121Hinweise aus der Vergangenheit 133Kann die Aufmerksamkeit für Marktsignale das Unternehmen ablenken?133Kapitel 5: Wettbewerbsmaßnahmen 135Brancheninstabilität: Die Wahrscheinlichkeit von Wettbewerbskriegen 137Wettbewerbsmaßnahmen 139Verpflichtung 149Orientierungspunkte 156Eine Bemerkung über Information und Geheimhaltung 157Kapitel 6: Die Strategie gegenüber Abnehmern und Lieferanten 159Die Auswahl der Abnehmer 159Einkaufsstrategie 175Kapitel 7: Die brancheninterne Strukturanalyse 180Die Dimensionen der Wettbewerbsstrategie 181Strategische Gruppen 183Strategische Gruppen und die Rentabilität eines Unternehmens 197Schlussfolgerungen für die Strategieformulierung 205Die Karte der strategischen Gruppen als analytisches Instrument 210Kapitel 8: Branchenentwicklung 214Grundkonzepte der Branchenentwicklung 215Evolutionäre Prozesse 222Schlüsselbeziehungen im Prozess der Branchenentwicklung 246Teil II: Typische Branchensituationen 251Kapitel 9: Wettbewerbsstrategie in zersplitterten Branchen 253Was führt zur Zersplitterung einer Branche? 254Wie kann die Zersplitterung überwunden werden? 259Mit der Zersplitterung fertig werden 266Strategische Fallen 271Strategieformulierung 273Kapitel 10: Wettbewerbsstrategie in jungen Branchen 276Die Struktur junger Branchen 277Hindernisse für die Branchenentwicklung 282Frühe und späte Märkte 287Strategische Entscheidungen 292Prognosemethoden 298Branchen, in die man eintreten sollte 299Kapitel 11: Der Übergang der Branche zur Reife 300Der Branchenwandel während des Übergangs 301Strategische Konsequenzen des Übergangs 304Strategische Sackgassen der Übergangsphase 311Organisatorische Konsequenzen der Reifephase 314Der Übergang der Branche und der Unternehmensleiter 317Kapitel 12: Wettbewerbsstrategie in schrumpfenden Branchen 320Die strukturellen Determinanten des Wettbewerbs in der Niedergangsphase 322Strategische Alternativen in der Niedergangsphase 336Die Auswahl einer Strategie für die schrumpfende Branche 341Gefahren im Niedergang 343Vorbereitung auf den Niedergang 344Kapitel 13: Wettbewerb in weltweiten Branchen 346Ursachen und Hindernisse für den weltweiten Wettbewerb 348Die Entstehung weltweiter Branchen 360Wettbewerb in weltweiten Branchen 364Strategische Alternativen des weltweiten Wettbewerbs 367Trends, die den weltweiten Wettbewerb beeinflussen 369Teil III: Strategische Grundsatzentscheidungen 373Kapitel 14: Die strategische Analyse der vertikalen Integration 375Strategische Nutzen und Kosten der vertikalen Integration 377Spezifische strategische Aspekte der Vorwärtsintegration 392Spezifische strategische Aspekte der Rückwärtsintegration 395Langfristige Verträge und Einsparungen aus der Integration 396Falsche Erwartungen an die vertikale Integration 400Kapitel 15: Kapazitätserweiterung 403Elemente der Entscheidung zur Kapazitätserweiterung 404Ursachen von Überkapazitäten 408Präventivstrategien 417Kapitel 16: E

Rezensionen

Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 16.10.1999

Saubere theoretische Analysen sind immer lesenswert
Denkgerüste von Williamson, Strategien von Porter, Szenarien von Huntington / Von Burkhard Schwenker

MÜNCHEN, 15. Oktober. Oliver E. Williamsons Buch "Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications" ist auch 25 Jahre nach Erscheinen für Manager und Berater aktueller denn je. Denn es behandelt zentrale Fragen der Unternehmensführung: Wann macht es Sinn, Unternehmen in ihrer klassischen Form aufzulösen? Unter welchen Bedingungen kann es vorteilhafter sein, Unternehmensaufgaben (oder -funktionen) an Dritte (den Markt) zu vergeben? Welche Unternehmensbereiche werden wann besser in Eigenregie betrieben und unter welchen Voraussetzungen können Netzwerke erfolgreich sein? Heute wird in diesem Zusammenhang von "virtuellen Strukturen", von "Business Migration" oder von der "Dekonstruktion der Wertschöpfungskette" gesprochen. Selbstverständlich haben sich nicht nur die Begrifflichkeiten über die Zeit verändert, sondern auch die Branchenspielregeln. Doch die Grundfragen sind im Prinzip gleich geblieben. Und sie erfordern angesichts der unternehmerischen Tragweite der Entscheidungen damals wie heute eine analytische Fundierung. Genau dafür liefert Williamsons Buch immer noch die besten Instrumente und theoretischen Denkgerüste.

Wer also in der sich abzeichnenden "Net-Economy" mit ihrem Zwang zu schnellen Entscheidungen über Kooperationen, Zusammenschlüsse oder auch ganz neue Geschäftsmodelle nicht unreflektiert vermeintlichen strategischen Managementmoden nachlaufen will, sondern den anstehenden Fragen auch einmal theoretisch fundiert auf den Grund gehen möchte - und das sollte jeder Entscheidungsträger tun -, nehme Williamsons "Markets and Hierarchies" wieder einmal zur Hand. Und er wird feststellen, dass eine saubere theoretische Analyse zeitlos und immer wieder lesens- und lohnenswert ist.

Ebenso zur Pflichtlektüre gehört nach wie vor Michael Porters "Competitive Strategy" am besten gleich gemeinsam mit dem Nachfolgewerk "Competitive Advantage". Porters Strategiebücher sind noch immer und immer wieder lesenswert - verständlich geschrieben, voller (auch heute noch wichtiger) Anregungen, mit intelligenten Denk- und Strukturierungsvorschlägen zur Unternehmensstrategie. Porter liefert insbesondere mit seinem Denkansatz der "fünf Triebkräfte des Wettbewerbs" und den daraus abgeleiteten Analysewerkzeugen eine äußerst nützliche Strukturierungshilfe. Diese mag angesichts der ständig steigenden Komplexität des wirtschaftlichen Umfelds heute noch wertvoller sein als in den achtziger Jahren. Denn letztlich geht es doch darum, schnell zu entscheiden, welche Aspekte für eine Strategie wichtig sind und welche weniger. Porters Analyseschema ist robust und auf neue Sichtweisen anwendbar. Gerade darin liegt seine Stärke. Und mit seinen weiterführenden Überlegungen zu Verflechtungen zwischen Unternehmen, zu Horizontalstrategien, "Mehrpunktwettbewerben" von Konzernen und zur Rolle der Synergien ist Porter wieder hochaktuell, denn gerade diese Fragen bestimmen die heutige Strategielandschaft.

Ob in der Telekommunikation, der deregulierten Energieindustrie oder auch in den neuen Geschäften der E-Commerce-Welt: Die Frage nach horizontalen Verflechtungen über Branchengrenzen hinweg, nach der Logik von Zusammenschlüssen und dem Wettbewerb zwischen Verbünden steht (wieder) im Mittelpunkt der Strategiediskussion. Samuel P. Huntington hat in "The Clash of Civilizations", aufbauend auf einer sehr informativen und lesenswerten Analyse vergangener und aktueller Konflikte, die weltpolitischen Entwicklungen des 21. Jahrhunderts prognostiziert. Und die Auseinandersetzung damit ist angesichts des Drucks zur Globalisierung für Manager höchst relevant. Können wir wirklich davon ausgehen, dass die Welt mit fortschreitender Vernetzung enger zusammenrückt? Sind beispielsweise die asiatischen Länder die Massenmärkte der Zukunft? Ist die Marktwirtschaft mit ihren (annähernd) vollkommenen Kapital- und Gütermärkten das dominante Element im nächsten Jahrtausend? Huntington liefert sehr interessante "Gegenthesen". Denn Globalisierung erfordert unternehmerische Visionen und langfristiges Denken, das über den Tellerrand des üblichen Managementinstrumentariums hinausweist. Das Buch gehört in die Bibliothek von Entscheidungsträgern.

Dr. Burkhard Schwenker ist Partner und Mitglied der Geschäftsführung von Roland Berger & Partner, International Management Consultants.

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