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Unternehmen müssen sich zunehmend auf neue Herausforderungen in der Mitarbeitersteuerung einstellen. Die Erwartungshaltungen der Mitarbeiter an das Management und des Managements an die Mitarbeiter werden sich stark verändern. Unter den Bedingungen von Verdrängungsmärkten und des technologischen Fortschritts verändern sich Führungsstrukturen und -prozesse. Dies wird unterstützt durch allseits bekannte Themen wie den demografischen und gesellschaftlichen Wandel oder den Fachkräftemangel. Führungskräfte müssen sich diesen Herausforderungen stellen und notwendige Veränderungsprozesse in der Organisation einleiten, um das Unternehmen auch zukünftig wettbewerbsfähig zu halten.
Dazu zählt die Einführung eines Zielvereinbarungssystems. Das Instrument soll den gezielten Einsatz der Ressourcen und Kapazitäten im Unternehmen regeln und stellt damit ein zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument dar, das den Mitarbeitern Orientierung für ein gemeinsames, koordiniertes Handeln gibt, indem im Rahmen von Mitarbeitergesprächen gemeinsame Ziele für den Arbeitsbereich des Beschäftigten vereinbart werden. Ferner hilft ein Zielvereinbarungssystem dabei, die Potentiale eines Mitarbeiters zu erkennen und daraus persönliche Weiterbildungsziele orientiert an den Unternehmenszielen abzuleiten. Schließlich stellt die Einführung eines Zielvereinbarungs- und Vergütungssystems ein zukunftsträchtiges Managementinstrument dar, das im Kampf um die besten Fach- und Führungskräfte auch einen Außenbeitrag als attraktiver Arbeitgeber leisten kann.
Jedoch muss letztendlich jedes Unternehmen selbst entscheiden, welches System vor dem Hintergrund seiner Unternehmenskultur und -strategie sowie dem Reifegrad der Organisation zielführend ist. Meist sind jedoch einfache und pragmatische Regelungen komplizierten und scheinbar gerechteren Modellen vorzuziehen. So kann eine Verknüpfung der Zielerreichung mit einer variablen Vergütung durchaus sinnvoll sein, ist aber zwangsläufig nicht notwendig. In der Praxis hat es sich bewährt, mit dem Zielvereinbarungsprozess erst einmal ausführlich Erfahrung zu sammeln und einen Zielbonus erst zu einem späteren Zeitpunkt an die Zielerreichung zu koppeln. Des Weiteren ist die Einführung des Zielvereinbarungssystems für sich genommen noch keine Garantie für ein erfolgreich operierendes Unternehmen. Viel mehr kommt es auf die praktische Handhabung des Instruments durch die Beteiligten an. Insbesondere die Vorgesetzten müssen sich mit dem neuen System identifizieren und dies gegenüber ihren Mitarbeitern vorleben, damit der Prozess glaubwürdig wirkt. Zudem ist eine professionelle Planung und Umsetzung sowie eine kontinuierliche Verbesserung für ein dauerhaftes Bestehen des Systems essentiell. Ein gutes Management by Objectives ergibt sich schließlich dann, wenn es als Element zur Optimierung des Gesamtprozesses und damit zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des ganzen Unternehmens beiträgt.
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Dazu zählt die Einführung eines Zielvereinbarungssystems. Das Instrument soll den gezielten Einsatz der Ressourcen und Kapazitäten im Unternehmen regeln und stellt damit ein zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument dar, das den Mitarbeitern Orientierung für ein gemeinsames, koordiniertes Handeln gibt, indem im Rahmen von Mitarbeitergesprächen gemeinsame Ziele für den Arbeitsbereich des Beschäftigten vereinbart werden. Ferner hilft ein Zielvereinbarungssystem dabei, die Potentiale eines Mitarbeiters zu erkennen und daraus persönliche Weiterbildungsziele orientiert an den Unternehmenszielen abzuleiten. Schließlich stellt die Einführung eines Zielvereinbarungs- und Vergütungssystems ein zukunftsträchtiges Managementinstrument dar, das im Kampf um die besten Fach- und Führungskräfte auch einen Außenbeitrag als attraktiver Arbeitgeber leisten kann.
Jedoch muss letztendlich jedes Unternehmen selbst entscheiden, welches System vor dem Hintergrund seiner Unternehmenskultur und -strategie sowie dem Reifegrad der Organisation zielführend ist. Meist sind jedoch einfache und pragmatische Regelungen komplizierten und scheinbar gerechteren Modellen vorzuziehen. So kann eine Verknüpfung der Zielerreichung mit einer variablen Vergütung durchaus sinnvoll sein, ist aber zwangsläufig nicht notwendig. In der Praxis hat es sich bewährt, mit dem Zielvereinbarungsprozess erst einmal ausführlich Erfahrung zu sammeln und einen Zielbonus erst zu einem späteren Zeitpunkt an die Zielerreichung zu koppeln. Des Weiteren ist die Einführung des Zielvereinbarungssystems für sich genommen noch keine Garantie für ein erfolgreich operierendes Unternehmen. Viel mehr kommt es auf die praktische Handhabung des Instruments durch die Beteiligten an. Insbesondere die Vorgesetzten müssen sich mit dem neuen System identifizieren und dies gegenüber ihren Mitarbeitern vorleben, damit der Prozess glaubwürdig wirkt. Zudem ist eine professionelle Planung und Umsetzung sowie eine kontinuierliche Verbesserung für ein dauerhaftes Bestehen des Systems essentiell. Ein gutes Management by Objectives ergibt sich schließlich dann, wenn es als Element zur Optimierung des Gesamtprozesses und damit zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des ganzen Unternehmens beiträgt.
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