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Für alle, die ihrem Unternehmen neue Wachstumschancen eröffnen wollen Ob eine Innovation bei Ihren Kunden gut ankommt, entscheiden ganz allein ... Ihre Kunden. Mit seiner "Jobs to Be Done"-Strategie zeigt Ihnen Clayton M. Christensen, der Erfinder des Disruptions-Konzepts, wie Innovation gelingt. Dafür sollten Sie unbedingt einen genaueren Blick auf Ihre (potenziellen) Kunden werfen. Dann werden Sie nämlich erkennen, wofür Produkte und Dienstleistungen wirklich da sind - dafür, Probleme der Kunden zu lösen, dafür, ganz bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Mit dieser neuartigen Betrachtungsweise…mehr
Für alle, die ihrem Unternehmen neue Wachstumschancen eröffnen wollen Ob eine Innovation bei Ihren Kunden gut ankommt, entscheiden ganz allein ... Ihre Kunden. Mit seiner "Jobs to Be Done"-Strategie zeigt Ihnen Clayton M. Christensen, der Erfinder des Disruptions-Konzepts, wie Innovation gelingt. Dafür sollten Sie unbedingt einen genaueren Blick auf Ihre (potenziellen) Kunden werfen. Dann werden Sie nämlich erkennen, wofür Produkte und Dienstleistungen wirklich da sind - dafür, Probleme der Kunden zu lösen, dafür, ganz bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Mit dieser neuartigen Betrachtungsweise eröffnen sich für Sie auf einmal ganz neue Märkte und Chancen ... und Innovation ist keine Glücksache mehr, sondern etwas, das Sie zielgerichtet und strukturiert angehen. Erfahren Sie, wie Sie den Zufall ausschalten und sich in Zukunft entscheidende Wettbewerbsvorteile erarbeiten können.
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Autorenporträt
David S. Duncan ist Seniorpartner der Unternehmensberatung Innosight mit Schwerpunkt Innovationsstrategien und Disruption. Clayton Christensen ist Professor an der Harvard Business School, Bestsellerautor und Experte für Disruption und Innovation. Taddy Hall ist Direktor und Leiter für Strategische Innovation bei der Cambridge Group. Karen Dillon ist freie Redakteurin bei der "Harvard Business Review".
Inhaltsangabe
Einführung: Weshalb Sie dieses Buch "beauftragen" sollten 7 Spielen Sie bei Innovationen nicht mehr auf Risiko. Überlassen Sie das Glück Ihren Konkurrenten - und lassen Sie sie weit hinter sich. Teil I: Einführung in die Jobs-Theorie Kapitel 1: Das Milchshake-Dilemma 21 Warum ist es so schwer, Innovationen vorherzusagen - und sie dauerhaft hervorzubringen? Weil wir bisher nicht die richtigen Fragen gestellt haben. Kapitel 2: Fortschritte statt Produkte 41 Eine Erklärung der Theory of Jobs to Be Done: Um die Innovationstätigkeit vom Schuss ins Blaue auf die Ebene der Vorhersehbarkeit zu heben, müssen Sie den dahinterstehenden Kausalmechanismus verstehen - die Fortschritte, die ein Verbraucher unter bestimmten Umständen machen möchte. Inhalt Besser als der Zufall 4 Kapitel 3: Jobs in freier Wildbahn 69 Die Jobs Theory verwandelt die Art, wie man die Branche definiert, in der man tätig ist, die Größe und Art des Marktes, in dem man konkurriert, und die Frage, wer die Mitbewerber sind. Die Southern New Hampshire University, FranklinCovey, Intuit und eine ganze Reihe alltäglicher Produkte zeigen, wie leistungsfähig Innovationen mithilfe der Jobs-Theorie sein können. Teil II: Die harte Arbeit - und der Lohn - für die Anwendung der Jobs Theory Kapitel 4: Jobs aufstöbern 93 Wo aber sind nun alle diese Jobs, die auf ihre Entdeckung warten - und wie findet man sie? Die Lösung liegt nicht in den Werkzeugen, die man dafür verwendet, sondern darin, wonach man sucht und was man aus seinen Beobachtungen macht. Kapitel 5: Wie man hört, was die Kunden nicht sagen 121 Die Kunden können nur selten ihre Ansprüche genau oder vollständig formulieren - ihre Motivationen sind komplexer und ihre Wege zum Kauf aufwendiger, als sie es beschreiben können. Man kann der Sache aber auf den Grund gehen. Was sie beauftragen und - genauso wichtig - was sie "feuern", erzählt eine bedeutsame Geschichte. Kapitel 6: Eine Bewerbung erstellen 151 Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Lösung mit dem Job "beauftragt" wird? Dazu gehört mehr, als nur ein Produkt mit den richtigen Merkmalen und Funktionen zu schaffen. Um wirklich auf eine zu erledigende Aufgabe zu reagieren, muss man den Kunden die richtigen Erfahrungen ermöglichen. Und dafür bezahlen die Kunden gern einen Aufpreis. 5 Inhalt Teil III: Das Jobs to Be Done-Unternehmen Kapitel 7: Die Integration um eine Aufgabe 181 Normalerweise strukturieren sich Unternehmen anhand von Funktionen, von Geschäftszweigen oder geografisch - doch einen echten Wettbewerbsvorteil erzielen Unternehmen, wenn sie sich für die Aufgabe optimieren. Die Integration interner Kompetenzen und Prozesse, die eine Aufgabe bewältigen, ist der Mechanismus, der ein Produkt oder eine Dienstleistung deutlich von der Konkurrenz abhebt. Kapitel 8: Die Aufgabe im Blick behalten 211 Sogar großartige Unternehmen können bei der Erledigung der Aufgabe für ihre Kunden vom rechten Weg abkommen - und sich darauf konzentrieren, eine eigene Aufgabe zu erledigen. Das liegt daran, dass Unternehmen auf Fehlschlüsse bezüglich der Daten hereinfallen, die sie bezüglich ihrer Produkte gewinnen: den Fehlschluss der aktiven beziehungsweise passiven Daten, den Fehlschluss des oberflächlichen Wachstums und den Fehlschluss der passenden Daten. Kapitel 9: Das auf Jobs fokussierte Unternehmen 233 Ein klar formulierter Job ermöglicht eine Art "Führung mit Auftrag" und mac
Einführung: Weshalb Sie dieses Buch "beauftragen" sollten 7 Spielen Sie bei Innovationen nicht mehr auf Risiko. Überlassen Sie das Glück Ihren Konkurrenten - und lassen Sie sie weit hinter sich. Teil I: Einführung in die Jobs-Theorie Kapitel 1: Das Milchshake-Dilemma 21 Warum ist es so schwer, Innovationen vorherzusagen - und sie dauerhaft hervorzubringen? Weil wir bisher nicht die richtigen Fragen gestellt haben. Kapitel 2: Fortschritte statt Produkte 41 Eine Erklärung der Theory of Jobs to Be Done: Um die Innovationstätigkeit vom Schuss ins Blaue auf die Ebene der Vorhersehbarkeit zu heben, müssen Sie den dahinterstehenden Kausalmechanismus verstehen - die Fortschritte, die ein Verbraucher unter bestimmten Umständen machen möchte. Inhalt Besser als der Zufall 4 Kapitel 3: Jobs in freier Wildbahn 69 Die Jobs Theory verwandelt die Art, wie man die Branche definiert, in der man tätig ist, die Größe und Art des Marktes, in dem man konkurriert, und die Frage, wer die Mitbewerber sind. Die Southern New Hampshire University, FranklinCovey, Intuit und eine ganze Reihe alltäglicher Produkte zeigen, wie leistungsfähig Innovationen mithilfe der Jobs-Theorie sein können. Teil II: Die harte Arbeit - und der Lohn - für die Anwendung der Jobs Theory Kapitel 4: Jobs aufstöbern 93 Wo aber sind nun alle diese Jobs, die auf ihre Entdeckung warten - und wie findet man sie? Die Lösung liegt nicht in den Werkzeugen, die man dafür verwendet, sondern darin, wonach man sucht und was man aus seinen Beobachtungen macht. Kapitel 5: Wie man hört, was die Kunden nicht sagen 121 Die Kunden können nur selten ihre Ansprüche genau oder vollständig formulieren - ihre Motivationen sind komplexer und ihre Wege zum Kauf aufwendiger, als sie es beschreiben können. Man kann der Sache aber auf den Grund gehen. Was sie beauftragen und - genauso wichtig - was sie "feuern", erzählt eine bedeutsame Geschichte. Kapitel 6: Eine Bewerbung erstellen 151 Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Lösung mit dem Job "beauftragt" wird? Dazu gehört mehr, als nur ein Produkt mit den richtigen Merkmalen und Funktionen zu schaffen. Um wirklich auf eine zu erledigende Aufgabe zu reagieren, muss man den Kunden die richtigen Erfahrungen ermöglichen. Und dafür bezahlen die Kunden gern einen Aufpreis. 5 Inhalt Teil III: Das Jobs to Be Done-Unternehmen Kapitel 7: Die Integration um eine Aufgabe 181 Normalerweise strukturieren sich Unternehmen anhand von Funktionen, von Geschäftszweigen oder geografisch - doch einen echten Wettbewerbsvorteil erzielen Unternehmen, wenn sie sich für die Aufgabe optimieren. Die Integration interner Kompetenzen und Prozesse, die eine Aufgabe bewältigen, ist der Mechanismus, der ein Produkt oder eine Dienstleistung deutlich von der Konkurrenz abhebt. Kapitel 8: Die Aufgabe im Blick behalten 211 Sogar großartige Unternehmen können bei der Erledigung der Aufgabe für ihre Kunden vom rechten Weg abkommen - und sich darauf konzentrieren, eine eigene Aufgabe zu erledigen. Das liegt daran, dass Unternehmen auf Fehlschlüsse bezüglich der Daten hereinfallen, die sie bezüglich ihrer Produkte gewinnen: den Fehlschluss der aktiven beziehungsweise passiven Daten, den Fehlschluss des oberflächlichen Wachstums und den Fehlschluss der passenden Daten. Kapitel 9: Das auf Jobs fokussierte Unternehmen 233 Ein klar formulierter Job ermöglicht eine Art "Führung mit Auftrag" und mac
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