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Studienarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 1,3, Hamburger Fern-Hochschule (Fachbereich Wirtschaft), Veranstaltung: Studienschwerpunkt Marketing, Sprache: Deutsch, Abstract: Seit der Entwicklung von Verkäufer- zu Käufermärkten, die v.a. durch starke Sättigungstendenzen und einem Überangebot an Leistungen/Produkten gekennzeichnet sind, wurde nach und nach der Kunde „entdeckt“. Man interessierte sich verstärkt dafür, mit wem man es eigentlich zu hat. Der Kunde wurde umworben und man versuchte, auf seine Wünsche einzugehen. Diese Kundenorientierung steht heute nach wie vor im Mittelpunkt der Marketinganstrengungen und stellt einen immer wichtigeren Erfolgsfaktor im Unternehmen dar. Der Begriff der Kundenorientierung ist sehr schwammig und muss notwendigerweise konkret operationalisiert werden, damit ein Unternehmen weiß, ob es kundenorientiert ausgerichtet ist. Hier tritt das Controlling in Erscheinung. Es muss ein Instrumentarium von Kennzahlen und Analysemethoden entwickeln und zur Verfügung stellen, das es ermöglicht, die Beziehung zum Kunden konkret zu erfassen. Um sich auf seine Kunden einstellen zu können, ist es zunächst nötig, die Kunden überhaupt zu analysieren. Nur ein strukturiertes Vorgehen ermöglicht eine effektive und effiziente Konzentration auf die „wichtigen“ Kunden. Viele Unternehmen entwickelten Kundenbindungsstrategien (da das Halten von Kunden einfacher ist, als die Gewinnung neuer Kunden) zur Steigerung der Kundenprofitabilität. Diese Strategien implizieren oft die Annahme, dass jede Kundenbeziehung im Zeitverlauf profitabel ist. Dies stellt jedoch eine Simplifizierung der Realität in Unternehmen bestimmter Branchen dar. Aufgrund der Tatsache, dass sich Kunden in ihrem Verhalten in Bezug auf die Nutzung von Produkten/Dienstleistungen voneinander unterscheiden, ergeben sich innerhalb des Kundenstamms von Unternehmen oftmals große Profitabilitätsunterschiede, wie schon die traditionelle 80-20 Regel besagt, nach der 20 % der Kunden 80 % des Umsatzes erwirtschaften. Dabei wird die Kundenstruktur als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung oftmals nicht erkannt oder vernachlässigt, was insbesondere bei einem heterogenen Kundenstamm problematisch ist. Trotz eingesetzter Kundenanalysen kennen viele Unternehmen weder ihre gewinnbringenden Marktsegmente noch ihre profitablen Kunden.