Interorganisation - Outsourcing (eBook, ePUB) - Rundio, Patrick
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Studienarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 1,7, Hochschule Albstadt-Sigmaringen; Sigmaringen, Veranstaltung: E-Commerce , Sprache: Deutsch, Abstract: 1. Einleitung Outsourcing wird mittlerweile seit ca. 20 Jahren betrieben. Dabei haben sich verschiedene Arten des Outsourcings entwickelt, auf die später genauer eingegangen wird. Die Gründe für Outsourcing haben sich dagegen nicht verändert. Primärer Grund ist immer noch die Kostenreduktion. Ergänzt wird dieser durch weitere Gründe wie Flexibilisierung, Konzentration auf das Kerngeschäft oder die…mehr

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Produktbeschreibung
Studienarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich Führung und Personal - Sonstiges, Note: 1,7, Hochschule Albstadt-Sigmaringen; Sigmaringen, Veranstaltung: E-Commerce , Sprache: Deutsch, Abstract: 1. Einleitung Outsourcing wird mittlerweile seit ca. 20 Jahren betrieben. Dabei haben sich verschiedene Arten des Outsourcings entwickelt, auf die später genauer eingegangen wird. Die Gründe für Outsourcing haben sich dagegen nicht verändert. Primärer Grund ist immer noch die Kostenreduktion. Ergänzt wird dieser durch weitere Gründe wie Flexibilisierung, Konzentration auf das Kerngeschäft oder die Optimierung der Leistungserbringung. Der Begriff des Outsourcings ist ein Kunstwort, das sich aus den englischen Worten „outside“, „resource“ und „using“ zusammensetzt. Seine Definition findet der Begriff in der „Übergabe von bestimmten Firmenbereichen an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen.“ Das Ziel des Outsourcings besteht darin die Wertschöpfungstiefe zu verringern. Eine Reduzierung der Fertigungstiefe liegt der Auslagerung, von bislang intern erbrachten Leistungsprozessen, an externe Anbieter zu Grunde. Das Unternehmen kann dadurch an Flexibilität gewinnen und kann die Vorteile der Spezialisierung von externen Unternehmen nutzen. Die externen Unternehmen können wiederum aufgrund ihrer Spezialisierung Wettbewerbsvorteile formen. Wichtig bei der zu evaluierenden Wertschöpfungstiefe ist die Beurteilung welche Bereiche der Wertschöpfungskette outgesourct werden sollen und welche Bereiche im Unternehmen verbleiben sollen. Dabei sind zuerst die Kernkompetenzen zu definieren, die unbedingt im Unternehmen verweilen müssen. Danach müssen die übrigen Nicht-Kernkompetenzen auf ihre Relevanz, Rentabilität und Machbarkeit bezüglich der Outsourcing-Frage überprüft werden. Eine Identifikation der Kernkompetenzen nach [Barney 1991]1 hat sich in der Praxis als erfolgreich erwiesen. Er unterscheidet in folgende Kategorien; 1. Wertvoll: Ressourcen oder Fähigkeiten die einem Unternehmen helfen, Bedrohungen zu neutralisieren oder Chancen zu nutzen. 2. Selten: Ressourcen oder Fähigkeiten, die nicht von vielen anderen Marktteilnehmern oder Wettbewerbern besessen werden können. 3. Aufwendig zu imitieren: Ressourcen oder Fähigkeiten, die andere Unternehmen nicht einfach nachmachen können. 4. Nicht substituierbar: Ressourcen oder Fähigkeiten, die kein strategisches Äquivalent besitzen, wie z.B. unternehmensspezifisches Wissen, vertrauensbasierte Beziehungen, kooperative Organisationen. Auf die Betrachtung der Nicht-Kernkompetenzen und deren Eignung outgesourct zu werden wird später genauer eingegangen.