Rudolf Heltzel

Psychodynamische Beratung in Organisationen (eBook, PDF)

Integrative Konzepte und bewegende Begegnungen

• Format: PDF

Produktbeschreibung

Psychodynamische Ansätze sind für die Beratung in Organisationen besonders hilfreich. Rudolf Heltzel führt Ideen der Objektbeziehungspsychologie, der relationalen Psychoanalyse und der Foulkes’schen Gruppenanalyse zusammen und zeigt, wie sie sich wechselseitig bereichern. Er stellt basale Positionen und integrative Konzepte organisationsbezogener Supervision und Beratung vor und veranschaulicht diese anhand von zahlreichen ausführlichen Praxisbeispielen. So bietet er Einblicke in die Vielfalt und Komplexität psychodynamischer Beratungsmethoden und damit praxisnahe Anregungen zur kreativen Befreiung und Vitalisierung der Beratung in Organisationen. Die geschilderten Szenen bewegender Begegnungen mit einzelnen, Teams und Großgruppen sorgen für eine anregende und kurzweilige Lektüre.

Produktdetails

• Verlag: Psychosozial-Verlag
• Seitenzahl: 379
• Erscheinungstermin: 1. September 2021
• Deutsch
• ISBN-13: 9783837977967
• Artikelnr.: 62586823

Inhaltsangabe

Vorwort Martin Altmeyer Danksagung 1 Einführung Ein erster Blick in meine Beratungspraxis Dies ist die Sicht eines reflektierten Praktikers 2 Begriffsklärungen, ein Basiskonzept und Herausforderungen, die sich dem Praktiker stellen Überblick Mein Verständnis zentraler Begriffe Organisationsbezogene Beratung Was bedeutet »Psychodynamik/psychodynamisch« heute? Gruppenanalyse, intersubjektiv-relationale Perspektive und psychodynamische Beratung Beratung im Spannungsfeld der Organisation Ein Basiskonzept psychodynamisch-gruppenanalytischer Beratung im Spannungsfeld der Organisation Herausforderungen, die sich dem Praktiker stellen 3 Ökonomisierung, Traumatisierung, Fragmentierung, Covid-19 und die gruppenanalytische Antwort darauf Überblick Zum Kontext organisierter Arbeit Ein kleiner Umweg zu Beginn (aus gegebenem Anlass) Stimmen von Ethikern Eindrücke aus Coaching-Gruppen Eindrücke aus Teamsupervision und Einzelcoaching Das bundesweit einmalige Forschungsprojekt »SEEGEN« Eine qualitativ-empirische Studie im Auftrag der DGSv Zerreißen von Zusammenhängen, Zunahme von Fragmentierung Organisationspathologien infolge kumulativer Traumatisierungen Angriffe auf Verbindungen (Bion) und mangelnder Zusammenhalt (Nitsun, Hopper) Versuch, Zusammenhänge zu verstehen und sie einzuordnen Exkurs: Covid-19 – eine Tiefenkrise mit massivem Traumatisierungspotenzial Connecting-Function (Nitsun) und Holding-Together-Function (Hearst) in der gruppenanalytischen Beratung Connecting-Function in der Beratung 4 Zwischen Fantasie und Realität – Übergangsräume in Supervision und Beratung Überblick Winnicotts Konzept des Übergangsraumes (Potential Space) Supervision und Beratung eröffnen Möglichkeitsräume Potential Space in der gruppenanalytischen Organisationsberatung Übergangsräume – was braucht es, um sie einzurichten und zu pflegen? Die Gefährdung oder Zerstörung von Übergangsräumen der Supervision und Beratung Die Realität wird der Fantasie untergeordnet Realität als Abwehr der Fantasie Dissoziation von Realität und Fantasie Ausschalten von Realität und Fantasie 5 Intersubjektiv-relationale Psychoanalyse, Gruppenanalyse und psychodynamische Beratung Überblick Die Entwicklung einer neuen Perspektive Postmoderne Welten: Pluralistisch, kontextuell, konstruiert, dynamisch Integration statt Abschottung Der Mensch – ein sozial konstituiertes Wesen Ko-Konstruktionen und Kontextabhängigkeiten Die Analytikerin/die Beraterin als Person Selektive Selbstenthüllung zum Nutzen des Anderen Selbstkritik und Ent-Idealisierung Jenseits der Technik Zwischenfazit und Übersetzung in das Feld der psychodynamischen Beratung Die Außerkraftsetzung der Abstinenzregel als Prinzip Abschließendes Fallbeispiel einer Beratung, die scheitert 6 Gruppenanalytische Supervision und Beratung jenseits der Kleingruppe Überblick Die analytische Großgruppe – ein zwiespältiges Vorbild Das relationale Verständnis der Psychoanalyse eröffnet neue Chancen auch für Gruppenanalytiker Blick zurück auf Foulkes (und Bion) Grundannahmen (»basic assumptions«) und »Arbeitsgruppe« Es geht darum, Foulkes und Bion zu integrieren Dialog, Kontext und Gruppenbewusstsein Praxis organisationsbezogener Beratung größerer Gruppen Erstes Beispiel: Zwei Sitzungen einer Großgruppensupervision Zweites Beispiel: Zwei Sitzungen einer Großgruppensupervision Modifizierte, gruppenanalytisch fundierte Beratung jenseits der Kleingruppe Fazit 7 Komplexberatungen – Theorie und Praxis Überblick Handwerkliche Herausforderungen 7.1 Komplexität, Beziehung, Vertrauen und intersubjektive Passung Überblick Einfache Komplexität Alle Beratungen sind komplex Alle Beratungskonzepte sind komplex zusammengesetzt Fürstenaus Beitrag zur organisationsbezogenen Beratung Schmale Erfahrungsbasis, gebremster Diskurs, berufliche Identitätsängste Die Basis: Beziehung – Vertrauen – Feldkenntnis Persönliches Vertrauen – ein Matrixphänomen Was sind Komplexberatungen? Komplexaufträge werden gemeinsam gefunden Wie Auftrag und Berater zusammenpassen oder: Wie unser »Idiom« Ausdruck findet Der Beitrag des Beraters zur dialektischen Begegnung 7.2 Triangulierungskompetenz, multiple Gegenübertragung und innere Gruppe Überblick Institutionelle Triangulierung Von der triadischen zur Triangulierungskompetenz des Beraters Trianguläre Räume und der konsolidierte Dritte »I contain multitudes« (Bob Dylan): Multiple Gegenübertragungen und multiples Selbst Die Gruppeneigenschaften des Individuums Innere Gruppen und psychische Gruppalität 7.3 Fragen aus der Praxis Überblick Fünf interessante Fragen Worin finden wir Orientierung? Noch einmal konkret: Alles in einer Hand? Oder im Verbund mit anderen? Unter welchen Umständen kann diese Arbeit gelingen? Was wird mit wem kommuniziert? Und was definitiv nicht? Ist Sprechen über Abwesende erlaubt? Vor- und Nachteile sowie Kontraindikationen des vorgeschlagenen Konzepts 8 »Freundschaft im Kampf« – reflektierte Parteilichkeit in der organisationsbezogenen Beratung Überblick »Freundschaft im Kampf« (Lazar) »Was hilft und ist nützlich?« Drei Beispiele reflektiert parteilicher, selektiv selbstenthüllender Arbeitsweise des Supervisors/Beraters 9 Kasuistik – Zwei Einzelberatungen, drei Generationen, ein Familienunternehmen Überblick Vorbemerkung Das erste Jahr: Frau Schmitz kommt in ihrer Rolle als Führungskraft an und möchte »sportlicher« mit Konflikten umgehen Das zweite Jahr: Während Frau Schmitz Erfolge einfährt, werden ihre Eltern Thema. Herr Schmitz formuliert sein Anliegen so: »Der Betriebsrat, meine Mutter und ich!« Das dritte Jahr: Drei Generationen, ein Familienunternehmen – nur sagen die Kinder »Nein, danke!« Das vierte Jahr: Frau Schmitz entwickelt Selbstbewusstsein und Autonomie. Herr Schmitz fühlt sich – als »Symbiose-Spezialist« – bedroht und stellt sich Fragen Das fünfte Jahr: Frau Schmitz entdeckt positive Seiten ihrer Mutter an sich und für Herrn Schmitz läuft es insgesamt prima. Allerdings gebe ich Anlass zum Ärger Das sechste Jahr: Frau Schmitz emanzipiert sich und gibt alles für die Firma. Herr Schmitz geht »auf halbtags« und erfährt von einem Kaufinteressenten Das siebte Jahr: Frau Schmitz genießt eine »berufliche Erntezeit«. Der Verkauf der Firma nimmt Gestalt an und Herr Schmitz sieht sich großen Belastungen und ernsten Risiken ausgesetzt Das achte Jahr: Die Verschmelzung der Unternehmen gerät spannungsreich und enttäuschend. Herr Schmitz ist erst fassungslos, dann gesundheitlich belastet. Soll er das Steuer übernehmen?! Rückblick des Beraters auf die Beratung Frau Schmitz: Miteinander wachsen Herr Schmitz: Rückblick 10 Gute Führung oder: Führung, die »gut genug« ist Überblick Führen – Mythos und Realität Die Bedeutung von Führung – wie sie sich in wissenschaftlichen Studien spiegelt Sozialkapital in Organisationen Zeitgemäße Führung ist »mehrsprachig« (variabel und situationsabhängig) Führung durch Beziehung Führen und Geführtwerden Containment als zentrale Führungsaufgabe Führung und Gesundheit Gute Führung fördert den Zusammenhalt der Gruppe und die Zugehörigkeit zur Gemeinschaft (»Connecting«) Ethische Dilemmata im Führungsalltag 11 Über das Nützliche und das Rechte bei der Beratung der Mächtigen und andere Fragen Ein fiktives Gespräch mit Michel de Montaigne Überblick Über Austausch, Verbundenheit, Freundschaft und Brüderlichkeit Über die Sprache des Beraters Über Erziehung zur Mündigkeit Über die Methode der »geplanten Planlosigkeit« Über Selbstreflexion als Methode Über die Beteiligung an öffentlichen Angelegenheiten Über das Leben und Überleben in schwierigen Zeiten Über Vermittlung zwischen Kriegsparteien Über die Unabhängigkeit des Beraters Über Montaignes Beratungsstil Über Ruhm und Eitelkeit des Beraters Über die Werte des Beraters Über die Ethik des Beraters Über Tugenden des Beraters Über die Fehlbarkeit des Beraters Montaigne und die Pest »I’m a man of contradictions …« Sich selbst treu bleiben … … und zugleich vielseitig und flexibel! »Es kommt darauf an …« Nachwort Wolfgang Weigand Liste der Praxisbeispiele, inklusive Interview mit Montaigne Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7.1 Kapitel 7.2 Kapitel 7.3 Kapitel 8 Kapitel 9 Kapitel 10 Kapitel 11 Literatur Drucknachweise

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VorwortMartin AltmeyerDanksagung1 EinführungEin erster Blick in meine BeratungspraxisDies ist die Sicht eines reflektierten Praktikers2 Begriffsklärungen, ein Basiskonzept und Herausforderungen, die sich dem Praktiker stellenÜberblick Mein Verständnis zentraler Begriffe Organisationsbezogene Beratung Was bedeutet »Psychodynamik/psychodynamisch« heute? Gruppenanalyse, intersubjektiv-relationale Perspektive und psychodynamische BeratungBeratung im Spannungsfeld der OrganisationEin Basiskonzept psychodynamisch-gruppenanalytischer Beratung im Spannungsfeld der OrganisationHerausforderungen, die sich dem Praktiker stellen3 Ökonomisierung, Traumatisierung, Fragmentierung, Covid-19 und die gruppenanalytische Antwort darauf Überblick Zum Kontext organisierter ArbeitEin kleiner Umweg zu Beginn (aus gegebenem Anlass) Stimmen von Ethikern Eindrücke aus Coaching-Gruppen Eindrücke aus Teamsupervision und Einzelcoaching Das bundesweit einmalige Forschungsprojekt »SEEGEN« Eine qualitativ-empirische Studie im Auftrag der DGSv Zerreißen von Zusammenhängen, Zunahme von Fragmentierung Organisationspathologien infolge kumulativer Traumatisierungen Angriffe auf Verbindungen (Bion) und mangelnder Zusammenhalt (Nitsun, Hopper) Versuch, Zusammenhänge zu verstehen und sie einzuordnen Exkurs: Covid-19 - eine Tiefenkrise mit massivem Traumatisierungspotenzial Connecting-Function (Nitsun) und Holding-Together-Function (Hearst) in der gruppenanalytischen Beratung Connecting-Function in der Beratung 4 Zwischen Fantasie und Realität - Übergangsräume in Supervision und Beratung Überblick Winnicotts Konzept des Übergangsraumes (Potential Space) Supervision und Beratung eröffnen Möglichkeitsräume Potential Space in der gruppenanalytischen Organisationsberatung Übergangsräume - was braucht es, um sie einzurichten und zu pflegen? Die Gefährdung oder Zerstörung von Übergangsräumen der Supervision und Beratung Die Realität wird der Fantasie untergeordnet Realität als Abwehr der Fantasie Dissoziation von Realität und Fantasie Ausschalten von Realität und Fantasie 5 Intersubjektiv-relationale Psychoanalyse, Gruppenanalyse und psychodynamische Beratung Überblick Die Entwicklung einer neuen Perspektive Postmoderne Welten: Pluralistisch, kontextuell, konstruiert, dynamisch Integration statt Abschottung Der Mensch - ein sozial konstituiertes Wesen Ko-Konstruktionen und Kontextabhängigkeiten Die Analytikerin/die Beraterin als Person Selektive Selbstenthüllung zum Nutzen des Anderen Selbstkritik und Ent-Idealisierung Jenseits der Technik Zwischenfazit und Übersetzung in das Feld der psychodynamischen BeratungDie Außerkraftsetzung der Abstinenzregel als Prinzip Abschließendes Fallbeispiel einer Beratung, die scheitert6 Gruppenanalytische Supervision und Beratung jenseits der Kleingruppe Überblick Die analytische Großgruppe - ein zwiespältiges Vorbild Das relationale Verständnis der Psychoanalyse eröffnet neue Chancen auch für Gruppenanalytiker Blick zurück auf Foulkes (und Bion) Grundannahmen (»basic assumptions«) und »Arbeitsgruppe« Es geht darum, Foulkes und Bion zu integrieren Dialog, Kontext und Gruppenbewusstsein Praxis organisationsbezogener Beratung größerer Gruppen Erstes Beispiel: Zwei Sitzungen einer Großgruppensupervision Zweites Beispiel: Zwei Sitzungen einer Großgruppensupervision Modifizierte, gruppenanalytisch fundierte Beratung jenseits der KleingruppeFazit 7 Komplexberatungen - Theorie und PraxisÜberblick Handwerkliche Herausforderungen 7.1 Komplexität, Beziehung, Vertrauen und intersubjektive PassungÜberblick Einfache Komplexität Alle Beratungen sind komplexAlle Beratungskonzepte sind komplex zusammengesetzt Fürstenaus Beitrag zur organisationsbezogenen Beratung Schmale Erfahrungsbasis, gebremster Diskurs, berufliche Identitätsängste Die Basis: Beziehung - Vertrauen - Feldkenntnis Persönliches Vertrauen - ein Matrixphänomen Was sind Komplexberatungen? Komplexaufträge werden gemeinsam gefunden Wie Auftrag und Berater zusammenpassen oder: Wie unser »Idiom« Ausdruck findet Der Beitrag des Beraters zur dialektischen Begegnung 7.2 Triangulierungskompetenz, multiple Gegenübertragung und innere Gruppe Überblick Institutionelle Triangulierung Von der triadischen zur Triangulierungskompetenz des Beraters Trianguläre Räume und der konsolidierte Dritte »I contain multitudes« (Bob Dylan): Multiple Gegenübertragungen und multiples Selbst Die Gruppeneigenschaften des Individuums Innere Gruppen und psychische Gruppalität 7.3 Fragen aus der Praxis Überblick Fünf interessante Fragen Worin finden wir Orientierung? Noch einmal konkret: Alles in einer Hand? Oder im Verbund mit anderen? Unter welchen Umständen kann diese Arbeit gelingen? Was wird mit wem kommuniziert? Und was definitiv nicht? Ist Sprechen über Abwesende erlaubt?Vor- und Nachteile sowie Kontraindikationen des vorgeschlagenen Konzepts 8 »Freundschaft im Kampf« - reflektierte Parteilichkeitin der organisationsbezogenen Beratung Überblick »Freundschaft im Kampf« (Lazar) »Was hilft und ist nützlich?« Drei Beispiele reflektiert parteilicher, selektiv selbstenthüllender Arbeitsweise des Supervisors/Beraters9 Kasuistik - Zwei Einzelberatungen, drei Generationen, ein Familienunternehmen Überblick Vorbemerkung Das erste Jahr: Frau Schmitz kommt in ihrer Rolle als Führungskraft an und möchte »sportlicher« mit Konflikten umgehen Das zweite Jahr: Während Frau Schmitz Erfolge einfährt, werden ihre Eltern Thema. Herr Schmitz formuliert sein Anliegen so: »Der Betriebsrat, meine Mutter und ich!« Das dritte Jahr: Drei Generationen, ein Familienunternehmen - nur sagen die Kinder »Nein, danke!«Das vierte Jahr: Frau Schmitz entwickelt Selbstbewusstsein und Autonomie. Herr Schmitz fühlt sich -als »Symbiose-Spezialist« - bedroht und stellt sich Fragen Das fünfte Jahr: Frau Schmitz entdeckt positive Seiten ihrer Mutter an sich und für Herrn Schmitz läuft es insgesamt prima. Allerdings gebe ich Anlass zum Ärger Das sechste Jahr: Frau Schmitz emanzipiert sich und gibt alles für die Firma. Herr Schmitz geht »auf halbtags« und erfährt von einem Kaufinteressenten Das siebte Jahr: Frau Schmitz genießt eine »berufliche Erntezeit«. Der Verkauf der Firma nimmt Gestalt an und Herr Schmitz sieht sich großen Belastungen und ernsten Risiken ausgesetzt Das achte Jahr: Die Verschmelzung der Unternehmen gerät spannungsreich und enttäuschend. Herr Schmitz ist erst fassungslos, dann gesundheitlich belastet. Soll er das Steuer übernehmen?! Rückblick des Beraters auf die Beratung Frau Schmitz: Miteinander wachsen Herr Schmitz: Rückblick 10 Gute Führung oder: Führung, die »gut genug« ist Überblick Führen - Mythos und Realität Die Bedeutung von Führung - wie sie sich in wissenschaftlichen Studien spiegelt Sozialkapital in OrganisationenZeitgemäße Führung ist »mehrsprachig« (variabel und situationsabhängig)Führung durch Beziehung Führen und Geführtwerden Containment als zentrale Führungsaufgabe Führung und Gesundheit Gute Führung fördert den Zusammenhalt der Gruppe und die Zugehörigkeit zur Gemeinschaft (»Connecting«) Ethische Dilemmata im Führungsalltag 11 Über das Nützliche und das Rechte bei der Beratung der Mächtigen und andere Fragen Ein fiktives Gespräch mit Michel de MontaigneÜberblick Über Austausch, Verbundenheit, Freundschaft und BrüderlichkeitÜber die Sprache des Beraters Über Erziehung zur Mündigkeit Über die Methode der »geplanten Planlosigkeit« Über Selbstreflexion als Methode Über die Beteiligung an öffentlichen Angelegenheiten Über das Leben und Überleben in schwierigen Zeiten Über Vermittlung zwischen Kriegsparteien Über die Unabhängigkeit des Beraters Über Montaignes Beratungsstil Über Ruhm und Eitelkeit des Beraters Über die Werte des Beraters Über die Ethik des Beraters Über Tugenden des Beraters Über die Fehlbarkeit des Beraters Montaigne und die Pest »I'm a man of contradictions ...« Sich selbst treu bleiben ... ... und zugleich vielseitig und flexibel! »Es kommt darauf an ...« Nachwort Wolfgang WeigandListe der Praxisbeispiele, inklusive Interview mit MontaigneKapitel 1 Kapitel 2Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7.1 Kapitel 7.2 Kapitel 7.3 Kapitel 8 Kapitel 9 Kapitel 10 Kapitel 11 Literatur Drucknachweise

Rezensionen

»Rudolf Heltzel schildert theoretische und klinische Grundlagen und bringt Fallbeispiele. So bekommen die Lesenden profunde Einblicke in die Alltagsarbeit, auch in die Haltung und die Vorgehensweisen des Leiters. Dass traditionelle psychoanalytische Grundlagen wie Neutralität und Abstinenz in dieser Arbeit ihre Grenzen haben, wird im Licht aktueller interpersoneller Ansätze nachvollziehbar betont.« Klaus Hoffmann, Publik Forum, Nr. 18, 23. September 2022 »Rudolf Heltzel [...] versteht sein Buch als Sammlung und Reflexion seiner Praxiserfahrungen. Er bezeichnet sich selber als 'reflektierten Praktiker' (S. 22). Das Angebot nimmt der Leser gerne an, da sich das Buch vom Aufbau, der sprachlichen Gestaltung und inhaltlichen Essenz gut erschließen lässt. Die Ausführungen Heltzels sind in der Tat durchdrungen von seinem Erfahrungswissen, dabei auf adäquatem Niveau im fachlichen Diskurs mit - dem integrativen Ansatz entsprechend - verschiedenen psychosozialen Bezugskontexten und mit wachem Blick auf Person, Organisation und Gesellschaft. Man merkt, dass den Autor selber interessiert, was er schreibt.« Jan-Christoph Horn, Coaching Magazin »Rudolf Heltzel macht mit seinem Buch deutlich, wie psychodynamische Beratung in Organisationen gelingen kann. Er wirft zentrale Fragen auf (ethische, technische, haltungs- und rollenbezogene), denen man sich als Berater:in stellen sollte, und gibt vielfältig Anstoß für die Findung kreativer und individuell stimmiger Antworten darauf. Ein gelungenes, mutiges und in seiner Leidenschaft ansteckendes Buch, dem das Potenzial eines Grundlagenwerks für die Praxis innewohnt.« Fabienne Gutjahr, Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik 60, 2/2024 »Analog zur Idee des 'Erweiterten Kunstbegriffs' von Joseph Beuys ließe sich sagen, dass Rudolf Heltzel in seinem Buch eine auf die Organisationsberatung bezogene 'Erweiterte Gruppenanalyse' vorlegt. [...] Die in Ausbildungsinstituten (früher) öfters zu hörende Frage 'Ist das denn noch (Gruppen-)analyse?' lässt sich auf das Buch von Rudolf Heltzel bezogen mit einem klaren Ja beantworten. Eine breite Rezeption ist ihm daher zu wünschen.« Claas Happach, Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik 60, 2/2024 »Menschen, die in der Supervision und Organisationsberatung tätig sind bekommen eine wunderbare Sammlung an Konzepten, die nicht überall verfügbar und nicht immer leicht zugänglich sind, sowie eine Anleitung wie diese Konzepte anwendbar sind. Zudem bekommen die Leser einen Blick auf ein über Jahre elaboriertes Basiskonzept der Beratung und einige frisch vorgetragene Aspekte, wie mit Beratungsdogmen und Ideologien umgegangen werden kann. Im Grunde ist es ein Lehrbuch im wahrsten Sinne.« Martin Lüdemann, gruppenanalyse Heft 1/2022 »Eingewoben in die theoretischen und konzeptionellen Kapitel - und dies hebt die Praxisrelevanz des Buches ungemein - sind zahlreiche, zum Teil ausführliche Praxisbeispiele, die den psychodynamischen Ansatz erlebbar machen [...]. Wer sich auf das Buch und vor allem auf die vom Autor geschilderten Fallbeispiele einlässt, kann sich als Leser*in auf 'bewegende Begegnungen' freuen und erlebt nicht zuletzt - auch dies kann der Rezensent nur andeuten - 'bewegende Begegnungen' mit sich selbst.« Erhard Tietel, supervision 1.2022