Why are we more likely to fall in love when we feel in danger?
Why would an experienced pilot disregard his training and the rules of the aviation industry, leading to the deadliest airline crash in history?
Why do we find it near-impossible to re-evaluate our first impressions of a person or situation, even when the evidence shows we were wrong?
Discover the answers in Sway.
We all believe we are rational beings, yet the truth is that we're much more prone to irrational behaviour than we realise or like to admit. In this compelling book, Ori and Rom Brafman reveal why. Looking at irrational behaviour in fields as diverse as medicine, archaeology and the legal system, they chart the psychological undercurrents that influence even our most basic decisions. In doing so they draw on the latest research in social psychology and behavioural economics to reveal the irresistible forces that sway us all.
Sway is a fascinating insight into the way we all behave and will change the way you view the world.
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Mitarbeiter nehmen ihnen zugewiesene Eigenschaften an
Das Buch beginnt mit dem Fall des erfahrenen Flugkapitäns Jacob van Zanten. Van Zanten konnte nicht wie geplant direkt nach Gran Canaria fliegen, sondern musste einen Zwischenstopp in Teneriffa einlegen. Allerdings blieb ihm dort bis zum Weiterflug nicht viel Zeit, wollte er seine gesetzlich vorgeschriebene Ruhezeit einhalten. Er war fest entschlossen weiterzufliegen, bevor er pausieren musste.
Doch van Zanten musste lange warten und wurde immer ungeduldiger. Als es dann endlich so aussah, dass er in Kürze starten konnte, senkte sich dichter Nebel auf die Startbahn. Der Flugkapitän fühlte sich inzwischen so unter Zeitdruck, dass er von einer Sekunde auf die andere durchdrehte und ohne Starterlaubnis einfach Gas gab. Unglücklicherweise befand sich ein anderer Jumbo auf der Startbahn. Van Zanten brachte die Boeing 747 in die Luft; dennoch riss er mit der Unterseite des Rumpfes den Pan-Am-Jumbo auf. Die KLM-Maschine explodierte, 584 Menschen starben.
Dass ein so geübter Pilot einen solchen Fehler begeht, wäre unfassbar, hielte man Menschen für vollkommen rational. Aber das tut ja wohl niemand, der bei Verstand ist. Das gilt zumindest, wenn wir andere Menschen betrachten. Wir selbst halten uns jedoch für wesentlich vernünftiger, als wir sind. Dieser verdeckten Unvernunft auf die Spur zu kommen ist das Ziel des Buches von Ori und Rom Brafman. Sie sind Brüder, der eine ist ein in Berkeley und Stanford ausgebildeter Betriebswirt, der andere ist promovierter Psychologe. Gelungen ist ihnen ein Buch, das nicht nur eine unterhaltsame und mühelose Lektüre zum Beispiel für eine längere Zugfahrt bietet. Sie ist auch aufschlussreich; in die tiefsten Tiefen des wissenschaftlichen Diskurses dringt der Bestseller freilich nicht vor.
Die Stärke des Buches sind die vielen spannenden Beispiele, mit denen die menschliche Irrationalität verdeutlicht wird. Ein wenig sind sie aber auch seine Schwäche: Der Leser kann sich hier und da in der ganzen Anschaulichkeit verlieren und die Struktur des Gedankengangs nicht immer erkennen.
Nun aber wieder zurück zu Flugkapitän van Zanten: Warum handelte er so impulsiv? Wie die Brüder Brafman erklären, hatten ihn zwei starke irrationale Kräfte im Griff. Er sei in den Strudel der Verlustvermeidung geraten und vom Sog der Festlegung erfasst worden. Zum einen war er bereit, ein hohes Risiko einzugehen, weil für ihn aus seiner Sicht viel auf dem Spiel stand, wenn er hätte ruhen müssen. Zum anderen hatte er sich schon zu sehr darauf festgelegt, die Insel zu verlassen. Dass beiden Kräften, wenn sie zusammenkommen, schwer zu widerstehen ist, leuchtet unmittelbar ein. Sie verleiten viele Menschen dazu, sich durch begonnene Vorhaben zu wursteln, auch wenn die Erfolgsaussichten gering sind.
Ori und Rom Brafman identifizieren noch mehr irrationale Kräfte. Da ist die Wertzuweisung, die dazu führt, dass der Preis eine Theaterkarte beeinflusst, wie uns die Aufführung gefällt. Eine andere Kraft, die für Chefs interessant sein sollte, ist die Etikettierung. Das Etikett, das sie Mitarbeitern anheften, lassen diese die Eigenschaften annehmen, die ihnen zugewiesen werden; das wiederum verstärkt und bestätigt die Diagnose des Chefs. Mitarbeiter wachsen, wenn Vorgesetzte an sie glauben. Leider ist auch das Gegenteil wahr: Mitarbeiter werden demoralisiert und ihre Leistungen schlechter, allein wenn der Chef denkt, sie hätten nicht das Zeug für den Posten.
Eine andere für Vorgesetzte interessante Passage des Buches widmet sich Vorstellungsgesprächen. Diese laufen, wie Wissenschaftler herausgefunden haben, meistens so ab, dass danach keine Aussage über die Leistung am künftigen Arbeitsplatz gemacht werden kann. Denn in aller Regel wollen Chefs Menschen einstellen, die so sind wie sie. Allerdings gibt es keine wissenschaftlichen Hinweis darauf, dass Mitarbeiter besser zum Unternehmen passen, nur weil sie dem Chef ähneln.
Weniger reichlich als die Beispiele fallen am Ende des Buches die Ratschläge dazu aus, wie man sein Bauchgefühl überlisten kann. Statt auf kurzfristige Impulse zu hören, sollte man langfristige Sichtweisen einnehmen und langfristige Pläne schmieden.
LISA BECKER
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A breezy introduction to the science of decision making ... shows the many ways in which logical thought can be subverted or "swayed" Wall Street Journal